淺談泰能集團(tuán)績效工作開展情況

摘 要

自績效工作推開以來，為推廣績效先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，準(zhǔn)確了解績效實(shí)施效果，及時(shí)發(fā)現(xiàn)、解決存在的問題，廣泛征求績效改進(jìn)的合理化建議，提高集團(tuán)公司績效工作的針對性和實(shí)效性，集團(tuán)公司對基
    自績效工作推開以來，為推廣績效先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，準(zhǔn)確了解績效實(shí)施效果，及時(shí)發(fā)現(xiàn)、解決存在的問題，廣泛征求績效改進(jìn)的合理化建議，提高集團(tuán)公司績效工作的針對性和實(shí)效性，集團(tuán)公司對基層單位績效工作的具體實(shí)施情況進(jìn)行了調(diào)研。
1 績效工作取得的效果
    各單位均建立了較完善的績效考評制度和績效評價(jià)體系，通過績效管理這一高效、先進(jìn)的管理手段，提高了管理者的管理能力，提高了員工自我約束，自我管理的意識(shí)，員工的工作方式逐漸改變，從被動(dòng)到主動(dòng)，從完全依賴到自我完善發(fā)展，激發(fā)了員工的丁作積極性和主動(dòng)性，崗位秩序和勞動(dòng)紀(jì)律有了明顯改觀，工作效率和生產(chǎn)效率大幅提高，取得了較好的效果。
2 績效工作的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)
    績效管理的一個(gè)很重要的原則就是一致性，即在考核時(shí)，管理者與員工對績效考核的結(jié)果的看法應(yīng)該是一致的。為了使績效管理變的更加自然和諧，管理者有必要花點(diǎn)時(shí)間，花點(diǎn)心思，認(rèn)真記錄下有關(guān)員工績效表現(xiàn)的細(xì)節(jié)，形成績效管理的文檔，以作為考核的依據(jù)，確?？冃Э己擞欣碛袚?jù)和公平公正。部分單位均較好的以不同方式實(shí)施了績效日常記錄，為考核提供了客觀依據(jù)。建議推廣此經(jīng)驗(yàn)，南集團(tuán)統(tǒng)一印制《績效管理手冊》，完善和規(guī)范各級(jí)績效考核中的績效記錄，爭取把績效工作做的更細(xì)，以避免出現(xiàn)分歧時(shí)無據(jù)可查。
    管理崗位績效考核指標(biāo)的具體化和量化是難點(diǎn)問題，也是造成主觀考績的主要原因。有些經(jīng)驗(yàn)值得借鑒，將管理人員工作績效的評價(jià)與分管的具體業(yè)務(wù)和工作掛鉤，明確管理人員的崗位職責(zé)和績效扣分標(biāo)準(zhǔn)，當(dāng)分管業(yè)務(wù)工作出現(xiàn)不同問題時(shí)，相應(yīng)按不同標(biāo)準(zhǔn)扣減績效分值，在一定程度上保證了績效考核的客觀公正性。
3 績效工作存在的問題
3.1 考績標(biāo)準(zhǔn)的制定與績效考核不適應(yīng)
    企業(yè)管理當(dāng)中的績效考評，本意應(yīng)該是對工作表現(xiàn)的考核。這就意味著在考核對象方面打破了傳統(tǒng)。傳統(tǒng)的考核是對人的德、能、勤、績的考核，這是從行政考核延伸過來的一種考核，它實(shí)際上考核的是人，而不是人的工作表現(xiàn)。作為企業(yè)對一個(gè)人進(jìn)行績效考核，并不需要考核他的全部，只需考核這個(gè)人與企業(yè)目標(biāo)完成相關(guān)的部分。相反，還存在把績效等同于業(yè)績，把績效考核簡化為對某幾個(gè)生產(chǎn)指標(biāo)、經(jīng)營指標(biāo)或財(cái)務(wù)指標(biāo)的考核。對一個(gè)員丁的績效考評，并不簡簡單單就是指一兩個(gè)財(cái)務(wù)、經(jīng)濟(jì)指標(biāo)的完成情況，它包括很多內(nèi)容，至少要有來自管理方面的指標(biāo)、來自學(xué)習(xí)發(fā)展的指標(biāo)。只有這樣，才能比較全面、正確的評價(jià)一個(gè)人對于企業(yè)的貢獻(xiàn)和價(jià)值。
3.2 考核類別的硬性分值和分布比例沖突
    目前集團(tuán)規(guī)定的考評結(jié)果分為A、B、C、D、E5個(gè)類別，分別規(guī)定了每類的具體分值，同時(shí)又限制每個(gè)類別所占的比例，在實(shí)際考核中為達(dá)到規(guī)定的比例，存在湊分現(xiàn)象，不能反映真實(shí)績效水平。
3.3 考核指標(biāo)的具體化和量化問題
    普遍反映管理人員和負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)、事務(wù)性管理的其他人員考核指標(biāo)難以具體化和量化，主觀評判性較強(qiáng)，如“德、廉、創(chuàng)新”等指標(biāo)更難打分，考評管理者的打分缺乏依據(jù)，造成被考評者異議和不滿，違反了績效考評依據(jù)實(shí)績考評的原則。
3.4 考核結(jié)果存在的問題
    其一，將不同部門、不同崗位的員工績效考評結(jié)果，集中以分?jǐn)?shù)的形式按分值排序公開，沒有可比性。因?yàn)榭荚u管理者不同、崗位職責(zé)不同、考評方式、考評內(nèi)容、考評標(biāo)準(zhǔn)也不同，存在X部門的A類，實(shí)際績效可能不如Y部門的B類；或者X部門99分的A類，實(shí)際績效可能不如Y部門95分的A類。此現(xiàn)象嚴(yán)重影響了績效考評的公平性，造成被評人員敵視績效考核，懷疑績效考核成績的客觀真實(shí)性。其二，對考核結(jié)果沒有進(jìn)行充分有效的利用，沒有與如何改進(jìn)企業(yè)管理、優(yōu)化企業(yè)管理相聯(lián)系，僅僅是做了與員工的收入掛鉤，沒有進(jìn)行相應(yīng)的績效分析，更未實(shí)行培訓(xùn)發(fā)展、指導(dǎo)改進(jìn)、崗位變動(dòng)等有利于個(gè)人績效和團(tuán)隊(duì)績效共同提高的管理辦法。
3.5 個(gè)人績效與團(tuán)隊(duì)績效脫節(jié)
    搶險(xiǎn)搶修等部分崗位需要團(tuán)隊(duì)協(xié)作的程度較高，工作成果更多取決于團(tuán)隊(duì)合作而不是個(gè)人的孤立努力，在人員配置較緊、分工不能十分明確的情況下，為取得好的個(gè)人績效，員工出現(xiàn)放棄原有習(xí)慣性團(tuán)結(jié)協(xié)作的傾向，勢必影響團(tuán)隊(duì)績效。
3.6 考評參與人員的問題
    大多數(shù)單位采用一級(jí)評一級(jí)或和員工互評結(jié)合的方式，員工互評常受互相之間友情、敵意和接觸的頻率影響，如果對員工的獎(jiǎng)勵(lì)具有競爭性，并以同事的評價(jià)作為部分依據(jù)的話，將在員工之間造成利益的沖突，影響考核的效果。同樣直接主管的考評，也可因?yàn)閭€(gè)人的偏見，與員工的矛盾或者私人交情等，影響工作績效的客觀公正性。
3.7 主要考核指標(biāo)出現(xiàn)弱化現(xiàn)象
    通?？冃Э己说闹饕笜?biāo)是針對個(gè)人工作表現(xiàn)進(jìn)行考核評價(jià)，但各單位普遍存在個(gè)人主要績效評價(jià)結(jié)果的分值相近或相同，無法拉開差距，只好從行為指標(biāo)中的小項(xiàng)指標(biāo)，如是否遲到早退等來評價(jià)，長此以往，績效考核將成為單一的勞動(dòng)紀(jì)律考核，結(jié)果導(dǎo)致考核管理者產(chǎn)生主觀縱容被考核人犯小錯(cuò)的傾向，因?yàn)樾″e(cuò)不礙大局，且便于考分，同時(shí)也使自己的考核結(jié)果看起來有依據(jù)。
4 關(guān)于績效工作開膚的幾點(diǎn)思考
4.1 樹立績效管理的觀念
    從績效管理一年多的實(shí)踐中看到，部分績效管理者將績效考核等同于績效管理，這是比較普遍的一種誤解。績效管理是員工和績效管理者就績效問題所進(jìn)行的雙向溝通的一個(gè)過程。在這個(gè)過程中，績效管理者與員工在溝通的基礎(chǔ)上，幫助員丁定立績效發(fā)展目標(biāo)，然后通過過程的溝通，對員工的績效能力進(jìn)行輔導(dǎo)，幫助員工不斷實(shí)現(xiàn)績效目標(biāo)。在此基礎(chǔ)上，作為一段時(shí)間績效的總結(jié)，績效管理者通過科學(xué)的手段和工具對員工的績效進(jìn)行考核，確立員工的績效等級(jí)，找出員工績效的不足，進(jìn)而制定相應(yīng)的改進(jìn)計(jì)劃，幫助員工改進(jìn)績效提高中的缺陷和不足，使員工朝更高的績效目標(biāo)邁進(jìn)。通過績效考核雖然可以將員工的績效水平區(qū)分開，可以依據(jù)績效考核結(jié)果進(jìn)行職務(wù)變動(dòng)的決策，可以決定薪資的差別，可以決定培訓(xùn)的實(shí)施等，但它只是績效管理的一個(gè)環(huán)節(jié)，只是對績效管理的前期工作的總結(jié)和評價(jià)，遠(yuǎn)非績效管理的全部，系統(tǒng)的建立、過程的努力才是解決績效考核難題的關(guān)鍵。首先要解決績效觀念的問題，樹立管理出績效，而非考核出績效的觀念?？冃б欢ㄊ枪芾沓鰜恚强己顺鰜淼?。如果把績效管理局限于績效考核，等同于工作考評和民主評議，那就失去了績效管理的意義。只有通過有效的績效管理幫助員工達(dá)到各自崗位工作要求，從而促使集團(tuán)公司的正常有序發(fā)展才是真正目的。
4.2 強(qiáng)化團(tuán)隊(duì)績效和個(gè)人績效的聯(lián)系
    績效管理不僅僅是對員工個(gè)人的績效進(jìn)行管理，而且要對員工所置身其中的工作團(tuán)隊(duì)績效進(jìn)行考核。在績效管理中，必須首先確定團(tuán)隊(duì)的績效，在此基礎(chǔ)上才能確定員工個(gè)人的績效，這一方面是考慮到員工工作中許多內(nèi)容必須依靠團(tuán)隊(duì)中其他成員的良好配合，另一方面亦是為了確保組織目標(biāo)計(jì)劃體系的完整統(tǒng)一。目前來看，員工績效和團(tuán)隊(duì)績效之間沒有形成有效地銜接或銜接得不夠恰當(dāng)。一些單位在管理員工績效時(shí)，只是簡單地由部門管理者對其下屬進(jìn)行打分，沒有考慮整個(gè)部門對企業(yè)的貢獻(xiàn)。應(yīng)首先確定部門績效優(yōu)劣和部門績效類別調(diào)節(jié)比例，由上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)對整個(gè)下屬部門進(jìn)行部門團(tuán)隊(duì)的績效考核，以加強(qiáng)部門的團(tuán)隊(duì)合作意識(shí)培養(yǎng)；其次，實(shí)行上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)對部門主管的績效考核與部門員工對主管雙向考核，依此來評估其綜合管理能力；最后，部門主管按部門所得的調(diào)增或調(diào)減后的績效類別比例，結(jié)合本部門內(nèi)部制定的崗位績效調(diào)節(jié)系數(shù)實(shí)施對員工的績效考核(部門內(nèi)部的崗位績效調(diào)節(jié)系數(shù)主要用于在績效水平相當(dāng)時(shí)區(qū)別重要崗位和次要崗位，不是崗位獎(jiǎng)金系數(shù)，差距不宜過大，維持在次要崗位超績效發(fā)揮時(shí)能夠在績效水平上超過重要崗位為宜)。
4.3 績效反饋要及時(shí)、準(zhǔn)確、具體
    應(yīng)重視績效反饋的動(dòng)態(tài)性、及時(shí)性和激勵(lì)性?？冃Х答佂ǔＸ灤┯诳冃Ч芾淼母鱾€(gè)環(huán)節(jié)，在制定績效計(jì)劃階段，績效反饋可以讓員工和績效管理者對計(jì)劃的合理性和可操作性做出明智地判斷；在績效計(jì)劃實(shí)施階段，績效反饋可以讓員工從部門管理者那里及時(shí)得到關(guān)于自己業(yè)績情況的反饋，知道自身的優(yōu)勢和不足，做到揚(yáng)長避短，使個(gè)人績效處于持續(xù)改進(jìn)之中；在績效改進(jìn)階段，績效反饋可以為制定績效改進(jìn)計(jì)劃提供事實(shí)依據(jù)，做到對癥下藥。然而一些單位對績效反饋往往很不重視，通常只是簡單地告訴員工考核結(jié)果。如果員工被告知績效不佳時(shí)就會(huì)很沮喪，因?yàn)樗チ吮驹撚械母倪M(jìn)機(jī)會(huì)。這樣的績效管理帶有很強(qiáng)的事后獎(jiǎng)罰色彩，對員工的激勵(lì)效果就大打折扣。
4.4 加強(qiáng)各級(jí)績效分析，持續(xù)進(jìn)行績效改進(jìn)
    績效管理是一個(gè)循序漸進(jìn)，逐步改進(jìn)提高的過程。但多數(shù)人更多地關(guān)心的是考核的結(jié)果，而對事后的績效分析和績效改進(jìn)沒有足夠的重視。根據(jù)考核結(jié)果，各級(jí)考核管理部門除了要對被考核人員采取有關(guān)獎(jiǎng)懲措施外，還應(yīng)重點(diǎn)進(jìn)行績效分析和績效改進(jìn)。對部門：要分析本部門績效整體情況、找出存在的問題和原因、制訂部門績效的改進(jìn)措施；對員工：考核管理者要與員工共同分析考核中未達(dá)績效的原因，制定相應(yīng)的個(gè)人績效改進(jìn)計(jì)劃。考核管理者有責(zé)任為員工實(shí)施績效改進(jìn)提供幫助，并跟蹤改進(jìn)效果。
4.5 提高績效管理制度的可操作性
    針對考核類別的硬性分值和分布比例沖突這一問題，建議取消各類別具體分值劃分，即取消90分以上為A類等規(guī)定，只規(guī)定績效類別的分布比例，南各級(jí)考核者按類別分布比例對被考核員工進(jìn)行整體績效劃分?？冃е贫瓤刹僮餍缘奶岣呒缺阌诳己斯芾碚哌M(jìn)行考核，也避免了單純湊分現(xiàn)象，使績效成績更加客觀。
4.6 人本化處理考核結(jié)果
    由于考核直接發(fā)生于各組織內(nèi)部，從以人為本的角度出發(fā)，建議考評結(jié)果只在被考評人直線管理部門內(nèi)部公布，而且只公布所得績效類別，不公布具體分?jǐn)?shù)，這樣對員工的激勵(lì)效果可能會(huì)有較大改觀。
4.7 不斷強(qiáng)化績效管理的實(shí)施基礎(chǔ)
    績效管理不是無源之水，它需要強(qiáng)力的基礎(chǔ)支持。
    要廣泛宣傳績效管理的意義、作用和方法，使管理者和員工明白，績效管理是一個(gè)先進(jìn)的管理工具，能幫助我們提高工作績效，提高工作能力，受益的還是員工自己。
    加強(qiáng)績效管理者的培訓(xùn)教育，讓績效管理者真正搞懂弄透，形成管理者人人學(xué)績效，人人懂績效，人人利用績效管理來管理員工的局面。
    充分認(rèn)識(shí)到?jīng)]有完美的績效管理體系，著力于績效管理的不斷改善和提高，有針對性的對員丁從事的不同工作進(jìn)行評價(jià)，建立客觀務(wù)實(shí)、具體量化的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，重視相關(guān)配套制度的建設(shè)，尤其是用人機(jī)制和薪酬等激勵(lì)機(jī)制的配套，提倡以績效管理的公平性促進(jìn)員工之間的競爭，激發(fā)員工的士氣。
    相信只要敢于正視出現(xiàn)的問題，我們就有勇氣、有能力解決問題，這也是我們企業(yè)不斷進(jìn)步的力量之所在。
 
(本文作者：龐軍 青島泰能燃?xì)饧瘓F(tuán)有限公司 266071)