平衡計分卡在城市燃氣行業(yè)中的運用

摘 要

摘要：本文通過分析城市燃氣行業(yè)的特點，結(jié)合平衡計分卡理論，探討城市燃氣行業(yè)中“四大構(gòu)面”的特色。進而提出了平衡記分卡在城市燃氣行業(yè)中實施的條件和步驟，并詳細闡
摘要：本文通過分析城市燃氣行業(yè)的特點，結(jié)合平衡計分卡理論，探討城市燃氣行業(yè)中“四大構(gòu)面”的特色。進而提出了平衡記分卡在城市燃氣行業(yè)中實施的條件和步驟，并詳細闡述了基于平衡計分卡的部門KPI考核指標(biāo)的制定方法，最后通過分析總結(jié)了平衡記分卡在城市燃氣行業(yè)中運用的局限性，并以綿陽港華燃氣有限公司為例，繪制了戰(zhàn)略地圖。其中，本文的重點在于基于平衡計分卡的部門KPI考核指標(biāo)的制定。
關(guān)鍵詞：平衡計分卡   燃氣行業(yè)    部門考核指標(biāo)   戰(zhàn)略地圖
一、引言
平衡計分卡是一種先進的戰(zhàn)略實施工具和績效管理方式，自誕生之日起就顯示出了強大的生命力。在《財富》雜志公布的世界100強企業(yè)中，有大約70%的公司使用了平衡計分卡系統(tǒng)，《哈佛商業(yè)評論》還將其列為最具影響力的管理工具之一。
到目前為止，平衡計分卡已經(jīng)在許多行業(yè)廣泛運用，取得了顯著成效。然而，平衡計分卡作為一種通用的管理工具，自身存在著一定的局限性，只有將其與實際的行業(yè)特點相結(jié)合，才能更好地發(fā)揮其作用。
作為關(guān)系國計民生的城市燃氣行業(yè)，近些年來發(fā)展迅猛。但由于管理、制度等方面的缺陷，我國的城市燃氣行業(yè)發(fā)展并不健康。本文將結(jié)合城市燃氣行業(yè)的特點，重點探討平衡計分卡在城市燃氣行業(yè)中的運用。通過理論與實際的結(jié)合，力求用平衡計分卡先進的理念指導(dǎo)城市燃氣行業(yè)中的企業(yè)，使其能夠更加快捷、更加健康地發(fā)展。尤其是自2009年起，港華燃氣集團近80家城市燃氣公司，包括四川區(qū)域17家公司正全面推行基于平衡計分卡原理的四大目標(biāo)管理，為此探討平衡計分卡在城市燃氣行業(yè)中的運用具有現(xiàn)實意義。
二、燃氣行業(yè)的特點
城市燃氣行業(yè)在我國起步較早，但是發(fā)展緩慢。早期的城市燃氣企業(yè)幾乎全為國營事業(yè)單位，機構(gòu)臃腫、效率低下，基本靠國家的補貼生存。在國家放寬對城市燃氣行業(yè)準入的限制之后，整個城市燃氣行業(yè)才開始逐步改變?？偨Y(jié)起來，我國的城市燃氣行業(yè)具有以下的特點：
1.     屬公用事業(yè)行業(yè)，政府和社會關(guān)注度高。
城市燃氣企業(yè)作為社會公用事業(yè)單位，其經(jīng)營、服務(wù)的狀況直接影響到了普通居民的日常生活，影響社會的和諧和穩(wěn)定。所以，城市燃氣企業(yè)受到的政府和社會關(guān)注度相對于其他企業(yè)而言，往往更高。
2.     城市燃氣企業(yè)具有一定的壟斷地位，但依然存在著激烈競爭。
由于城市燃氣企業(yè)采用“化區(qū)而治”，由政府授予特定區(qū)域特許經(jīng)營權(quán)，所以，在一定程度上，城市燃氣企業(yè)處于壟斷地位。這種壟斷地位的形成，與政府的法律法規(guī)有關(guān)，一般不會輕易改變。
然而，城市燃氣企業(yè)的壟斷只是相對的，而競爭卻是絕對的。
首先，同行之間存在競爭。在國家放寬城市燃氣行業(yè)準入限制后，各種符合規(guī)定的資本開始不斷涌入燃氣行業(yè)。許多大型的燃氣集團之間對于各地燃氣經(jīng)營權(quán)爭奪激勵，以國內(nèi)著名的港華燃氣集團和新奧燃氣為例，兩家燃氣集團在全國各地都有眾多的獨資/合資項目，而且還在不斷發(fā)展，對各地的特許經(jīng)營權(quán)爭奪相當(dāng)激烈。
其次，上游企業(yè)進入城市管道燃氣市場。全國幾乎所有的城市燃氣企業(yè)，其氣源都來自于中石油和中石化兩家上游公司。上游企業(yè)的供氣量在一定程度上決定了下游企業(yè)的生產(chǎn)運行甚至發(fā)展?fàn)顩r。正因為如此，中石油、中石化已經(jīng)開始挾氣源優(yōu)勢，有計劃有步驟地進入下游城市燃氣市場，加速了燃氣行業(yè)的競爭。
第三，來自于其他替代能源的競爭。燃氣作為一種潔凈、環(huán)保的能源，已經(jīng)越來越多地在各地普及推廣。但是，燃氣在整個能源鏈中占據(jù)的份額并不大，城市燃氣公司面臨來自于電力、太陽能等企業(yè)的競爭，這些企業(yè)提供的產(chǎn)品在很大程度上能夠替代燃氣，并且同樣的方便易用，而且清潔環(huán)保。
3.      城市燃氣行業(yè)是一個高危的行業(yè)，安全是城市燃氣公司必須首先注重的問題。
眾所周知，城市燃氣行業(yè)具有高危的特點。城市燃氣公司在經(jīng)營的時候，必須首先關(guān)注安全問題。作為國內(nèi)最著名的燃氣集團之一的港華燃氣，就明確提出將“安全可靠”作為公司的首要任務(wù)。
由于燃氣安全關(guān)乎老百姓日常生活，政府和社會對此亦是十分重視。一旦出現(xiàn)燃氣安全事故，必將造成重大的社會影響，甚至讓燃氣企業(yè)陷入經(jīng)營困境。
4.     城市燃氣企業(yè)是一種既提供產(chǎn)品，又提供服務(wù)的企業(yè)。
與一般的企業(yè)相比，城市燃氣企業(yè)的經(jīng)營具有一定的特殊性。它通過管網(wǎng)鋪設(shè)、加壓、調(diào)壓等手段，將經(jīng)過處理的燃氣（如脫水、脫硫、去雜質(zhì)和加臭處理）送到居民家中，供客戶使用。同時，城市燃氣企業(yè)作為公用事業(yè)單位，還提供報裝、設(shè)計、施工、收費、維修等相關(guān)服務(wù)。產(chǎn)品——天然氣的提供一般是標(biāo)準化的或者是前期的，而服務(wù)卻是從報裝開始就一直進行的。對于社會、政府、客戶等這些企業(yè)的相關(guān)方來說，評價一個燃氣企業(yè)最重要的還是看企業(yè)的服務(wù)。
三、燃氣行業(yè)中“四大構(gòu)面”的特點
平衡計分卡的核心是組織的共同愿景和戰(zhàn)略，平衡計分卡將公司的愿景和戰(zhàn)略劃分為四個構(gòu)面，包括：財務(wù)、內(nèi)部流程、客戶、學(xué)習(xí)與成長。四個構(gòu)面共同支撐組織愿景和戰(zhàn)略的實現(xiàn)。
在城市燃氣行業(yè)中，四個構(gòu)面所囊括的內(nèi)容有自身的特點。下面根據(jù)城市燃氣行業(yè)的特點進行一一分析。
1.     客戶
與一般的企業(yè)不同，由于特許經(jīng)營權(quán)的存在，城市燃氣公司在特定的某一個區(qū)域內(nèi)處于壟斷地位，并不擔(dān)心沒有顧客的情況發(fā)生。但同時，正是由于這種限制的存在，某一特定的城市燃氣公司的顧客也相對固定，客戶的增長受到地域及政策的限制。
在這種情況下，城市燃氣企業(yè)在客戶層面的關(guān)注必將轉(zhuǎn)變。城市燃氣企業(yè)關(guān)注的重點不再僅僅局限于顧客增長，而更多的側(cè)重在關(guān)注顧客的滿意率。
此外，由于城市燃氣企業(yè)的氣源基本全部掌握在中石油、中石化等上游企業(yè)手中，而上游企業(yè)的開采能力又經(jīng)常不足，城市燃氣企業(yè)在不缺客戶的情況下，經(jīng)常面臨“無米下鍋”的窘境。所以，爭取氣源指標(biāo)往往成為比發(fā)展客戶更加緊迫的問題。
因此，城市燃氣企業(yè)的“客戶”構(gòu)面其實并不能準確地說明城市燃氣企業(yè)所處的情況，而相應(yīng)的應(yīng)該改為“市場與客戶”構(gòu)面，該構(gòu)面關(guān)注的主要的內(nèi)容為：客戶如何看待我們？市場前景如何？能否增加氣源指標(biāo)等等。
2.     內(nèi)部流程
對內(nèi)部流程進行改進是所有希望長遠發(fā)展并取得利益的公司都在進行的工作。平衡計分卡中，關(guān)注內(nèi)部流程構(gòu)面的最終結(jié)果是希望得出我們具備什么樣的優(yōu)勢。而優(yōu)勢的來源在于效率的提高，效率提高的必然前提是流程的科學(xué)改善。
城市燃氣行業(yè)具有高危險性，同時由于關(guān)乎普通大眾的日常生活，受到了政府和社會的廣泛關(guān)注。所以，城市燃氣企業(yè)內(nèi)部流程的改善，目的并不僅僅是提高效率，而在很大程度上還在于要保障管網(wǎng)、客戶以及其他利益相關(guān)方的安全。
可以說，安全是城市燃氣企業(yè)在內(nèi)部流程構(gòu)面中關(guān)注度最高的指標(biāo)因素之一，為強化這一因素，城市燃氣企業(yè)應(yīng)該將“內(nèi)部流程”構(gòu)面調(diào)整成為“流程與安全”，以加強對于安全因素的管理和控制，杜絕燃氣事故的發(fā)生。
新調(diào)整的“流程與安全”構(gòu)面，關(guān)注于流程是否改善？效率是否提高？隱患是否排除？風(fēng)險是否控制？等等方面。
3.     學(xué)習(xí)與成長
現(xiàn)代社會，企業(yè)間的競爭越來越激勵。而企業(yè)的競爭歸根結(jié)底是人才的競爭。平衡計分卡的“學(xué)習(xí)和成長”構(gòu)面，著重關(guān)注的就是員工的學(xué)習(xí)和成長，根本目的是保障企業(yè)的長遠發(fā)展。
在城市燃氣行業(yè)中，由于服務(wù)是城市燃氣企業(yè)最為重要的功能之一，對于員工的學(xué)習(xí)和成長的考查除了員工的技能是否提高外，還應(yīng)關(guān)注員工的服務(wù)態(tài)度和服務(wù)意識是否提升，員工是否能深入理解企業(yè)的文化，并始終如一的堅持和貫穿實施。城市燃氣行業(yè)國內(nèi)領(lǐng)先的港華燃氣集團，就將“以客為尊、為顧客提供專業(yè)、高效和優(yōu)質(zhì)的服務(wù)”作為企業(yè)的核心理念之一，對員工的培訓(xùn)，除了關(guān)注專業(yè)技能的提升，還著重企業(yè)理念的宣傳，提升員工的服務(wù)意識。
4.     財務(wù)
盈利是每一個公司追求的最終目標(biāo)。平衡記分卡的財務(wù)構(gòu)面，將考察公司的盈利能力以及對股東的回報情況。
在城市燃氣行業(yè)中，前期的管網(wǎng)建設(shè)投入是耗資巨大的。為了保障資金的正常運作，必須提高款項回款及時率，減少損失。具體來說，應(yīng)該做到控制輸差、提高抄表成功率、嚴格控制回款及時率等等。
綜合而言，本文中燃氣企業(yè)的四大構(gòu)面根植于平衡計分卡的四大構(gòu)面，但與原始的平衡計分卡四大構(gòu)面略有差異，更多地體現(xiàn)城市燃氣行業(yè)自身的特色，對比如下表：
 
此外，國內(nèi)著名的港華燃氣集團將平衡計分卡的四個構(gòu)面改稱為“四大目標(biāo)”，把推行平衡計分卡績效管理改稱為推行“四大目標(biāo)”管理，使口徑變得直觀好記，更利于集團向各所屬公司推廣平衡計分卡績效管理。
四、平衡記分卡的實施
    1、實施平衡記分卡的條件
平衡計分卡在一個公司的實施，是一個復(fù)雜的、互動的過程。并不是任何企業(yè)都適合使用平衡記分卡。就城市燃氣行業(yè)而言，企業(yè)要使用平衡計分卡應(yīng)該具備如下基本的條件：
第一，   必須是以目標(biāo)、戰(zhàn)略作為導(dǎo)向的企業(yè)。
許多城市燃氣企業(yè)，特別是中小型國有（地方）燃氣企業(yè)，缺乏基本的目標(biāo)和戰(zhàn)略導(dǎo)向，目光往往局限于自身供氣區(qū)域的平穩(wěn)和企業(yè)自身常年的穩(wěn)定，沒有樹立長遠的發(fā)展目標(biāo)，這類企業(yè)基本不適合采用平衡計分卡作為管理和考核工具。
當(dāng)企業(yè)樹立了的長遠發(fā)展目標(biāo)之后, 戰(zhàn)略的作用就是為解決“如何才能達到這個目標(biāo)”的問題提供思路。平衡計分卡的成功之處就是將企業(yè)戰(zhàn)略置于管理的中心, 所以企業(yè)要應(yīng)用平衡計分卡, 須以戰(zhàn)略作為企業(yè)的導(dǎo)向。
第二，   企業(yè)的管理基礎(chǔ)較好。
由于歷史的原因，我國的企業(yè)管理基礎(chǔ)相對薄弱，尤其是戰(zhàn)略管理。戰(zhàn)略管理在國內(nèi)企業(yè)應(yīng)用較晚，目前許多的企業(yè)還沒有引進戰(zhàn)略管理，這給企業(yè)實施平衡計分卡造成了困難。隨著企業(yè)對平衡計分卡認識的深入，越來越多的企業(yè)開始引進或考慮引進平衡計分卡。平衡計分卡是戰(zhàn)略管理的工具。但平衡計分卡不能替代企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃。從這一點上來講，平衡計分卡的實施有一個前提，就是企業(yè)應(yīng)該有比較清晰的戰(zhàn)略規(guī)劃。
在實施平衡計分卡之前，各職能部門：人力資源、財務(wù)、技術(shù)等，只是松散的連接在一起。在企業(yè)工作的人很容易體會到企業(yè)不同部門之間的橫向協(xié)作不太協(xié)調(diào)。通過實施平衡計分卡，將各種職能管理通過公司的戰(zhàn)略比較緊密地聯(lián)結(jié)在了一起，形成橫向的戰(zhàn)略協(xié)同。要達到這種效果，同樣要求企業(yè)各種職能管理的水平比較高，因為只有各種職能管理都做得比較到位，才可能更好地制定各職能的平衡計分卡。
總之，企業(yè)的管理基礎(chǔ)越好，實施平衡計分卡成功的幾率也就越高。
2、實施平衡計分卡的步驟：
平衡計分卡在實際應(yīng)用過程中, 需要綜合考慮企業(yè)所處的環(huán)境、企業(yè)自身的優(yōu)勢與劣勢、機遇和挑戰(zhàn)，以及企業(yè)所處的發(fā)展階段、企業(yè)自身的規(guī)模與實力等。企業(yè)應(yīng)用平衡計分卡時, 一般經(jīng)過以下步驟:
①     明確公司使命。
組織使命是戰(zhàn)略制定的前提，要想進行有效的戰(zhàn)略規(guī)劃和實施，必須讓全員明白公司的使命。
②     建立公司的戰(zhàn)略。
要想建立明確的公司戰(zhàn)略，必須首先進行戰(zhàn)略規(guī)劃。戰(zhàn)略規(guī)劃應(yīng)該包括發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃、職能戰(zhàn)略規(guī)劃以及各級業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略規(guī)劃。有了比較清晰的戰(zhàn)略規(guī)劃，就可以利用平衡計分卡來進一步的理順公司戰(zhàn)略。所以加強企業(yè)的戰(zhàn)略管理，建立完善的戰(zhàn)略管理體系，對于一個要實施平衡計分卡的公司來說是至關(guān)重要的。具體實施時，可以成立平衡計分卡小組或委員會去解釋公司的遠景和戰(zhàn)略, 并建立財務(wù)、客戶（或市場與客戶）、內(nèi)部流程（或流程與安全）、學(xué)習(xí)與成長四個方面的具體目標(biāo)。
③     就公司使命和戰(zhàn)略進行內(nèi)部溝通。
讓全員明白公司的使命和戰(zhàn)略目標(biāo)至關(guān)重要，這不僅關(guān)系使命和戰(zhàn)略能否實現(xiàn)，還有助于消除平衡計分卡在實施過程中員工的抵觸情緒，最大限度地凝聚組織成員為目標(biāo)而奮斗。
進行內(nèi)部溝通可以采用的方法很多：比如內(nèi)部刊物、企業(yè)網(wǎng)站、公告欄、內(nèi)部郵件、會議、橫幅等等。
④     設(shè)計與建立績效指標(biāo)體系。
一般績效指標(biāo)體系具有三個層級：公司級、部門級、員工級?？冃е笜?biāo)體系的建立是由上而下的，為了實現(xiàn)企業(yè)的使命和戰(zhàn)略目標(biāo)，必須從平衡計分卡四大構(gòu)面入手，建立具有現(xiàn)實意義的衡量指標(biāo)，并對所設(shè)計的指標(biāo)要自上而下, 從內(nèi)部到外部進行交流, 征詢各方面的意見, 吸收各方面、各層次的建議。這種溝通與協(xié)調(diào)完成之后, 使所設(shè)計的指標(biāo)體系達到平衡, 從而能全面反映和代表企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。
⑤     績效指標(biāo)體系的完善與提高。
首先要對于平衡計分卡在某階段應(yīng)重點考察指標(biāo)體系設(shè)計的是否科學(xué), 是否能真正反映本企業(yè)的實際。其次要關(guān)注的是采用平衡計分卡后, 對于績效評價中的不全面之處, 應(yīng)補充新的測評指標(biāo), 從而使平衡計分卡不斷完善。最后要關(guān)注的是已設(shè)計的指標(biāo)中的不合理之處, 要堅決取消或改進, 只有經(jīng)過這種反復(fù)認真的改進才能使平衡計分卡更好地為企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)服務(wù)。
五、基于平衡計分卡的部門KPI考核指標(biāo)制定
（一）部門考核指標(biāo)的構(gòu)成
根據(jù)平衡計分卡管理思想，部門考核指標(biāo)應(yīng)該是由公司戰(zhàn)略目標(biāo)及年度董事會指標(biāo)進行層層分析得到的，如下圖：
 
但是，實際操作中，基于遠景戰(zhàn)略分析得到的部門四大構(gòu)面考核指標(biāo)往往趨于片面，不能囊括被考核部門在不同階段的重點工作。所以，在制定部門考核指標(biāo)時，還應(yīng)充分考慮部門在每個季度、每半年度、每年度的關(guān)鍵性工作內(nèi)容和日常工作職責(zé)，將其進行提煉歸納，放入部門考核指標(biāo)表中。如圖：
 
   （二）部門考核指標(biāo)的確立
1.     如何從公司戰(zhàn)略目標(biāo)或年度目標(biāo)分析得到KPI考核指標(biāo)？
必須先確定公司的戰(zhàn)略目標(biāo)或年度目標(biāo)。在公司戰(zhàn)略目標(biāo)或年度目標(biāo)確定后再進行層層分析。從一個具體的戰(zhàn)略目標(biāo)或年度目標(biāo)到特定部門的考核指標(biāo)，要經(jīng)過一系列的過程（見下圖）。
 
某一個特定戰(zhàn)略目標(biāo)或年度目標(biāo)的達成常常需要多個部門的共同努力，所以一個戰(zhàn)略目標(biāo)或年度目標(biāo)分析后形成的考核指標(biāo)可能會涉及多個部門。這些指標(biāo)將引導(dǎo)各個部門為實現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)或年度目標(biāo)而共同努力。
2.如何從部門職能提煉得到KPI考核指標(biāo)
通過部門職能說明書，可以輕松地了解到部門職能，而通過部門年度計劃，可以明確部門的年度目標(biāo)。在結(jié)合了部門職能和部門年度目標(biāo)之后，可以類似地運用“分層分析法”等分析方法，得出考核指標(biāo)。將這些指標(biāo)按照“四大構(gòu)面”的四塊內(nèi)容分類，然后加入到前面制定的考核指標(biāo)體系中。
 
需要注意的是，由于部門職能的變動不會太大，大多數(shù)由職能分析得到的KPI考核指標(biāo)是可以被重復(fù)利用的，這就與由戰(zhàn)略目標(biāo)或年度目標(biāo)分析得到的KPI考核指標(biāo)存在極大的區(qū)別。由于公司的戰(zhàn)略目標(biāo)或年度目標(biāo)可能會發(fā)生變化，所以由戰(zhàn)略目標(biāo)或年度目標(biāo)分析得來的KPI考核指標(biāo)也會隨之變動。影響部門KPI指標(biāo)調(diào)整的因素主要有：
●集團或區(qū)域指標(biāo)的變化
●董事會指標(biāo)的變化
●公司組織架構(gòu)或崗位的調(diào)整
●公司年度預(yù)算的調(diào)整
●部門各季度、年度工作計劃的調(diào)整
●當(dāng)?shù)厥袌黾罢甙l(fā)生變化
●考核周期的變化
也就是說，部門KPI指標(biāo)不是一成不變的指標(biāo)，應(yīng)根據(jù)上述因素的變化而需及時調(diào)整。
需要強調(diào)的是，平衡計分卡是一個層級的概念。首先是制定公司層的平衡計分卡，然后是部門的平衡計分卡，最終到個人的平衡計分卡。但這不意味著，要把上一級計分卡里的每個指標(biāo)層層分解到下級。上下級指標(biāo)不是簡單的分解關(guān)系，而是驅(qū)動關(guān)系。下級衡量指標(biāo)的設(shè)定不是從上級分解下來的，而是根據(jù)實際情況制定的。在制定平衡計分卡的時候一定要掌握好這個原則。上下級的衡量指標(biāo)絕對不是簡單的一加一等于二的關(guān)系。
所以平衡計分卡層層分解，主要是體現(xiàn)在戰(zhàn)略的層層落實上，而不是衡量指標(biāo)的分解上，衡量指標(biāo)主要是為了驅(qū)動同級戰(zhàn)略要素的達成，從而驅(qū)動上級衡量指標(biāo)和戰(zhàn)略要素的達成。
 （三）指標(biāo)權(quán)重的確定
在部門的KPI績效考核指標(biāo)確定之后，接下來的工作就是要明確指標(biāo)之間的權(quán)重。其實，考核指標(biāo)的權(quán)重設(shè)計關(guān)系到工作行為的導(dǎo)向問題，對某一個指標(biāo)過分看重或者過分輕視，都將會導(dǎo)致不良的后果。
常用的指標(biāo)權(quán)重確立的方法有：經(jīng)驗法、簡單排序編碼法、倍數(shù)環(huán)比法、優(yōu)序?qū)Ρ确?、層次分析法等。下面介紹一種在實際工作中操作簡便，結(jié)果較為準確的方法——優(yōu)序?qū)Ρ确ā?/span>
假設(shè)某部門考核指標(biāo)分別為A、B、C、D，采用優(yōu)序?qū)Ρ确ù_定各考核指標(biāo)權(quán)重的方法如下：
首先需要構(gòu)建判斷尺度，一般情況下，重要程度判斷尺度可用1,2,3,4,5五級表示，數(shù)字越大，表明重要性越大。兩個進行對比的指標(biāo)，其重要程度之和為5。進行對比時，如果一個指標(biāo)重要性為5，則另一指標(biāo)重要性為0；如果一個指標(biāo)為3，則另一個指標(biāo)為2，以此類推。
見下表：
指標(biāo)
A
B
C
D
合計
最終權(quán)數(shù)
A
-
0
2
1
3
0.1
B
5
-
4
3
12
0.4
C
3
1
-
1
5
0.17
D
4
2
4
-
10
0.33
總合計
30
1
表中，各指標(biāo)的重要程度在此是假設(shè)的，現(xiàn)實操作中可根據(jù)具體情況進行判斷。
說明：合計列是將該行與其他因素兩兩比較得出的值進行加總，最終權(quán)數(shù)則是以各行合計數(shù)除以總合計得出。
優(yōu)序?qū)Ρ确ㄍㄟ^各考評指標(biāo)之間的對比，充分顯示出指標(biāo)與指標(biāo)之間重要性的相互關(guān)系。當(dāng)然，實施過程尚需管理者憑經(jīng)驗作出判斷，雖然在某一判斷上，可能會出現(xiàn)偏差，但是卻可以在與其他因素的比較上得到彌補，對決策者的主觀經(jīng)驗判斷是一個補充，因此，具有一定的科學(xué)性。
同時，為最大限度地使得到的結(jié)果準確，“決策者”可以是由內(nèi)部相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)和部門人員共同組成的“專家組”，由他們一起確定各不同指標(biāo)間的重要程度。
當(dāng)然，理論上尚有更加精確、更加復(fù)雜的指標(biāo)權(quán)重確立方法，通過HR專用軟件可以實現(xiàn)，在此不一一敘述。
（四）提取KPI考核指標(biāo)時需遵循的原則
在提取部門考核指標(biāo)時，必須符合SMART原則：
第一，指標(biāo)必須是具體的(Specific)，即切中目標(biāo)，適度細化；
第二，指標(biāo)必須是可度量的(Measurable)，即數(shù)量化、行為化，數(shù)據(jù)可以獲得。
第三，指標(biāo)必須是可實現(xiàn)的(Attainable)，即付出努力后可以實現(xiàn)；
第四，指標(biāo)必須是現(xiàn)實的(Realistic)，即可以證明的，可觀察到的。
第五，指標(biāo)必須是有時限的(Time-bound)，即必須有明確的時間要求。
    （五）考核實施的注意事項
　　1、考核指標(biāo)并不是越多越好。尤其是在推行的第一年，過多的考核指標(biāo)不僅會使考核工作變得十分復(fù)雜，耗費大量的人力和時間，而且容易使被考核者產(chǎn)生抵觸情緒，不利于考核工作的推進。
　　2、考核的實施是一個讓員工逐步適應(yīng)、不斷完善的過程，宜從簡到繁逐步推進。港華燃氣集團全資公司綿陽港華燃氣公司在實施的第一年（2008年），員工級和部門級只采用年終考核，在第二年（2009年）才對員工進行季度考核，對部門進行半年度和年度考核。并且，在第一年的考核中，不十分強調(diào)“過程管理”，而在2009年的考核中，就開始提倡“精細化管理”和“過程管理”，對主要業(yè)務(wù)部門逐步建立與推行“表單管理”，以便上一級主管每周、每月對下一級的工作進程進行全面跟進，使“四大目標(biāo)”管理真正落實到每天、每周和每月。
　　3、 部門的KPI指標(biāo)不是靠公司人力資源部“閉門造車”編出
來的，而應(yīng)通過各部門負責(zé)人與公司級“四大目標(biāo)管理委員會”成員共同多次討論，達成共識后才能確定。只有這樣，才能把指標(biāo)真正變成各部門的行動指南。
　　4、應(yīng)該將考核結(jié)果與調(diào)薪和獎金掛鉤，否則“四大目標(biāo)”管理各項工作做得再好，KPI指標(biāo)設(shè)置得再完美也只是紙上談兵。
六．平衡計分卡在城市燃氣行業(yè)中運用的局限性
平衡記分卡是一種比較先進的戰(zhàn)略管理工具，但不可避免地會有其自身的缺陷。雖然為了讓其適應(yīng)城市燃氣行業(yè)的特殊情況，本文在前面一開始就對平衡計分卡的四個構(gòu)面進行了具有城市燃氣行業(yè)特色的修正和說明，但除了前面的修正之外，對于特定的城市燃氣行業(yè)，平衡計分卡還存在著如下缺陷，主要表現(xiàn)在：
1. 四個構(gòu)面不能囊括組織所有的利益相關(guān)方。城市燃氣行業(yè)通常的利益相關(guān)方包括：顧客、員工、股東、合作商、社會。在平衡記分卡中，對于員工、客戶、股東都從不同的方面進行了關(guān)注，但缺少對社會和合作商的關(guān)注。而城市燃氣行業(yè)的企業(yè)卻與社會和合作商也緊密相關(guān)。城市燃氣行業(yè)中大部分企業(yè)都是公共事業(yè)單位，政府評價和社會評價在很大程度上影響著城市燃氣行業(yè)，甚至在一定程度上決定著城市燃氣企業(yè)的生存與發(fā)展。所以，城市燃氣企業(yè)在構(gòu)造平衡計分卡構(gòu)面時，不妨多構(gòu)造一兩個諸如“政府與社會”、“合作商”的構(gòu)面，對所有重要的利益相關(guān)方進行全面地關(guān)注，以確保企業(yè)的決策正確，生產(chǎn)穩(wěn)定。
2. 平衡記分卡容易給燃氣行業(yè)的企業(yè)造成誤導(dǎo)。
平衡計分卡四個構(gòu)面中的因果關(guān)系如下：
由上圖可知，由于內(nèi)部業(yè)務(wù)流程的改善，流程質(zhì)量將會提高，流程周期將會縮短，將會實現(xiàn)“按時交貨”和“客戶忠誠”，最終實現(xiàn)“資本報酬率”提升。
但是在城市燃氣行業(yè)中，由于氣源掌握在少數(shù)幾家大的上游公司手中（中石油、中石化），即便內(nèi)部服務(wù)流程有所改善，但若沒有氣源指標(biāo)，一樣不能保證“按時交貨”，更談不上“客戶忠誠”，甚至可能出現(xiàn)大的工業(yè)客戶直接聯(lián)系上游企業(yè)直供的情況。
所以內(nèi)部流程的改善只是客戶滿意，實現(xiàn)更多利潤的一個必要而不充分的條件。城市燃氣行業(yè)中的企業(yè)不能將目光局限于此，正如前文所言，目光更要聚焦在氣源的爭取，只有有了充足的起源，才能保證“按時交貨（供氣）”和“客戶忠誠”，真正保證企業(yè)利潤的實現(xiàn)。
七．綿陽港華燃氣公司“四大目標(biāo)”管理戰(zhàn)略地圖
 
從該戰(zhàn)略地圖可以看出，學(xué)習(xí)與成長是基礎(chǔ)，員工的職業(yè)素質(zhì)及水平、員工的滿意度造成的影響將會一級一級向上傳遞，最終影響公司的利潤增長。
為規(guī)避第六部分提出的問題，在該戰(zhàn)略地圖“流程與安全”中除了提出關(guān)注政府的“政府公關(guān)”外，還特別強調(diào)了“企業(yè)利益相關(guān)方”的公關(guān)，以所有員工的共同努力關(guān)注企業(yè)所有的利益相關(guān)方，保證同時照顧到每個方面。
另外，“上游企業(yè)公關(guān)”被作為一個專門的層面提出，將與“政府公關(guān)”、“企業(yè)利益相關(guān)方公關(guān)”一起，協(xié)同“安全風(fēng)險管理”等層面，保障企業(yè)能得到充足的氣源。
 
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