淺析國(guó)有燃?xì)馄髽I(yè)體制改革——西安市天然氣總公司合資改制中的分析與思考

摘 要

摘要：隨著競(jìng)爭(zhēng)的加劇，政府職能逐漸轉(zhuǎn)變，國(guó)企面臨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)大潮的沖擊，怎樣進(jìn)行國(guó)有企業(yè)改制，企業(yè)如何機(jī)構(gòu)重組，成為我們研究的課題。本文選取西安市天然氣總公司為研究對(duì)象，以企業(yè)
摘要：隨著競(jìng)爭(zhēng)的加劇，政府職能逐漸轉(zhuǎn)變，國(guó)企面臨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)大潮的沖擊，怎樣進(jìn)行國(guó)有企業(yè)改制，企業(yè)如何機(jī)構(gòu)重組，成為我們研究的課題。本文選取西安市天然氣總公司為研究對(duì)象，以企業(yè)實(shí)際情況為背景，分析討論企業(yè)如何進(jìn)行合資改制，才能夠適應(yīng)激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，確保公司穩(wěn)定的可持續(xù)發(fā)展。
關(guān)鍵詞：體制改革；資產(chǎn)重組；流程再造
    在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，面對(duì)復(fù)雜多變的宏觀環(huán)境，政府直接經(jīng)營(yíng)的燃?xì)庑袠I(yè)國(guó)有企業(yè)面臨嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)，管理混亂、連年虧損等一些國(guó)企通病嚴(yán)重制約企業(yè)發(fā)展，國(guó)有企業(yè)體制改革已成為必然趨勢(shì)。只有從體制上進(jìn)行根本性的改革，才能從根源上解決國(guó)企多年遺留的問(wèn)題。
1 企業(yè)背景概況
    西安市天然氣公司是西安市市政管理委員會(huì)下屬的一家國(guó)營(yíng)企業(yè)，始建于1994年，是西北地區(qū)專(zhuān)業(yè)燃?xì)夤こ探ㄔO(shè)和服務(wù)供應(yīng)企業(yè)。公司注冊(cè)資本5.24億元，資產(chǎn)總額16.05億元，主要從事城市氣化工程建設(shè)發(fā)展、規(guī)劃設(shè)計(jì)、方案討論、技術(shù)咨詢服務(wù)、施工和綜合開(kāi)發(fā)、燃?xì)廨斉滗N(xiāo)售、城市輸配管網(wǎng)的管理、維護(hù)、燃?xì)庥?jì)量器具校驗(yàn)、檢修等業(yè)務(wù)。
    由于西安市天然氣公司隸屬于城市市政公用事業(yè)，所以從項(xiàng)目可行性研究開(kāi)始就倍受關(guān)注，公司的發(fā)展建設(shè)得到了市委市政府的大力支持。經(jīng)過(guò)十余年的快速發(fā)展公司共建成運(yùn)行管線2000余km，擁有居民用戶近60萬(wàn)戶，年總供氣量近6億Nm3，日最大供氣量達(dá)367萬(wàn)Nm3，廣泛涉及民用、工業(yè)、商業(yè)、運(yùn)輸、福利等各個(gè)領(lǐng)域。
2 企業(yè)環(huán)境分析
    經(jīng)過(guò)十余年的發(fā)展，西安市天然氣公司隨著資金投入的增加、設(shè)施建設(shè)的完善、職工隊(duì)伍的壯大，已成為西安市政公用行業(yè)首屈一指的企業(yè)。西安市管網(wǎng)的建設(shè)任務(wù)大都由西安市天然氣公司擔(dān)當(dāng)，根本形式還是國(guó)家出資，企業(yè)按政府指令運(yùn)行。企業(yè)決策機(jī)構(gòu)中的成員由政府官員來(lái)組成，這樣的企業(yè)行為實(shí)際上就是政府行為，而其它形式的投資主體由于存在進(jìn)入壁壘等無(wú)法參與競(jìng)爭(zhēng)，從而涉及到公網(wǎng)費(fèi)、初裝費(fèi)等一系列定價(jià)無(wú)對(duì)手參照，定價(jià)偏高，天然氣到達(dá)最終用戶時(shí)喪失了價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。由于市政公用行業(yè)提供的產(chǎn)品和服務(wù)具有鮮明的地域性，投資大、回收期長(zhǎng)，再加上管網(wǎng)運(yùn)營(yíng)的自然壟斷性，其市場(chǎng)化和競(jìng)爭(zhēng)程度相應(yīng)較低，公司多年來(lái)一直在政府的扶持下運(yùn)營(yíng)。由于長(zhǎng)期受計(jì)劃經(jīng)濟(jì)理論的影響，過(guò)于強(qiáng)調(diào)公用事業(yè)產(chǎn)品的福利性和公益性，以及出于對(duì)政治、社會(huì)承受能力的考慮，導(dǎo)致企業(yè)多年來(lái)遺留諸多問(wèn)題難以徹底解決。在大力發(fā)展商品經(jīng)濟(jì)、市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的改革浪潮中，特別是加入WTO后，企業(yè)將直接面對(duì)來(lái)自全球市場(chǎng)的直接競(jìng)爭(zhēng)，尤其是國(guó)家在城市公用事業(yè)及基礎(chǔ)設(shè)施行業(yè)擴(kuò)大開(kāi)放政策的逐步到位，政府鼓勵(lì)社會(huì)資金、外國(guó)資本采取獨(dú)資、合資、合作等多種形式，參與市政公用設(shè)施的建設(shè)，形成多元化的投資結(jié)構(gòu)。面對(duì)各方面的挑戰(zhàn)，企業(yè)發(fā)展遇到了前所未有的危機(jī)。隨著政府職能的轉(zhuǎn)變，政企逐漸分離，政府的財(cái)政已無(wú)力彌補(bǔ)公司連年的虧損。離開(kāi)了政府的財(cái)政補(bǔ)貼、政策扶持，西安市天然氣公司和許多大中型國(guó)企一樣面臨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)大潮的沖擊，如何面對(duì)外來(lái)競(jìng)爭(zhēng)壓力。加快市場(chǎng)化進(jìn)程，怎樣進(jìn)行國(guó)有企業(yè)改制，企業(yè)如何機(jī)構(gòu)重組，已成為企業(yè)面臨的重大課題。
    國(guó)有企業(yè)要想徹底解決以上問(wèn)題，必須從體制上入手，進(jìn)行國(guó)有企業(yè)改制重組，從根源上消除問(wèn)題的病癥，才能立于不敗之地。保證企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)可持續(xù)發(fā)展。
3 燃?xì)猱a(chǎn)業(yè)融資改制的政策環(huán)境
   燃?xì)猱a(chǎn)業(yè)作為公用事業(yè)與其他一般性競(jìng)爭(zhēng)的行業(yè)相比。具有其鮮明的特點(diǎn)，例如：不可替代性、兼容性、地域性、公益性、投資大、回收期長(zhǎng)、市場(chǎng)化程度低、價(jià)格機(jī)制不靈活等。作為特殊的自然壟斷產(chǎn)業(yè)，燃?xì)猱a(chǎn)業(yè)具有獨(dú)特的契約問(wèn)題——因巨額專(zhuān)用投資產(chǎn)生的沉淀成本削弱了利用市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制產(chǎn)生一流績(jī)效的能力。消費(fèi)者要低廉的價(jià)格、良好的服務(wù)，而燃?xì)猱a(chǎn)業(yè)運(yùn)營(yíng)者要維護(hù)他們的資產(chǎn)并企圖攫取壟斷的利潤(rùn)。越來(lái)越多的公用企業(yè)憑借壟斷優(yōu)勢(shì)，限制競(jìng)爭(zhēng)，損害消費(fèi)者利益。因而打破壟斷，在公用事業(yè)中引入民營(yíng)化成為發(fā)展趨勢(shì)。近年來(lái)隨著政府職能的不斷轉(zhuǎn)化，政府職能部門(mén)不再直接參與到公用事業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理中去，政府直接撥款也逐漸減少，公用事業(yè)的融資方式逐步向引入外資、吸引民間資金過(guò)渡。上世紀(jì)末期，由于公用事業(yè)的特殊性。公用事業(yè)大都為國(guó)有企業(yè)，政府禁止除國(guó)資外其它資金的注入?yún)⑴c，以保證公用事業(yè)的全民所有制性質(zhì)。隨著我國(guó)加入國(guó)際世貿(mào)組織，全球經(jīng)濟(jì)一體化的到來(lái)，有限的國(guó)有資金已不能滿足公用事業(yè)這個(gè)龐大產(chǎn)業(yè)發(fā)展的需要，尋求其它資金來(lái)源已經(jīng)迫在眉睫了。本世紀(jì)初國(guó)家開(kāi)始調(diào)整政策，逐步放寬公用事業(yè)融資渠道，各方面多角度的資金注入也給公用事業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展增加了新的活力。
    就投資主題來(lái)說(shuō)，民間投資主體，包括民營(yíng)企業(yè)和個(gè)人，其投資行為完全是商業(yè)化的。目的是追求較高的投資收益率，因而能適應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)要求，是最有效率的投資主體之一。民間資本進(jìn)入可以解決當(dāng)前國(guó)內(nèi)企業(yè)資本金普遍不足的問(wèn)題，有利于提高資金的投資效益，有利于打破國(guó)有企業(yè)壟斷經(jīng)營(yíng)及國(guó)有企業(yè)政企分離，可以改善城市居民的生活水平，提高
城市居民生活質(zhì)量，推動(dòng)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)，改善投資環(huán)境，促進(jìn)經(jīng)濟(jì)發(fā)展。
4 西安市天然氣總公司合資改制模式
    借鑒其他城市的改制模式，考慮西安市天然氣總公司的實(shí)際情況，企業(yè)確定招商融資后進(jìn)行體制改革，借以改變企業(yè)連年虧損的經(jīng)營(yíng)狀況。2005年6月企業(yè)的改制預(yù)案通過(guò)市國(guó)資委審定同意，確定改制形式為：用招標(biāo)或拍賣(mài)的方式引進(jìn)外來(lái)資金，形成多元化投資，與投資方合作，組建西安燃?xì)庥邢挢?zé)任公司，形成現(xiàn)代企業(yè)制度。香港中華煤氣、華油集團(tuán)和華潤(rùn)集團(tuán)三家燃?xì)夤九c市政府接觸洽談并參加了競(jìng)標(biāo)，對(duì)方都看中了西安較大的市場(chǎng)資源，希望能爭(zhēng)取到西安市天然氣的經(jīng)營(yíng)權(quán)。西安市政府對(duì)于合作伙伴的選擇有兩方面的要求；必須是擁有長(zhǎng)期從事燃?xì)庑袠I(yè)的經(jīng)驗(yàn)，且資金實(shí)力雄厚的企業(yè)。華潤(rùn)集團(tuán)有限公司的經(jīng)營(yíng)范圍包括零售、電力、啤酒、房地產(chǎn)、食品、藥品、紡織、化工品、燃?xì)饧皦嚎s機(jī)等多項(xiàng)業(yè)務(wù)，華潤(rùn)雖然有從事燃?xì)獾慕?jīng)驗(yàn)，但涉入燃?xì)庑袠I(yè)時(shí)間較短；華油集團(tuán)有資源優(yōu)勢(shì)，屬?lài)?guó)家壟斷機(jī)構(gòu)，有黃河以北的天然氣管網(wǎng)資源。華油集團(tuán)為了搶占西安燃?xì)馐袌?chǎng)，棋先一步布局西安高新區(qū)，其在香港的投資公司中匯國(guó)際投資有限公司在西安高新區(qū)獨(dú)資成立華油中匯公司，負(fù)責(zé)西安、新疆等北方城市的天然氣業(yè)務(wù)，進(jìn)行石油天然氣的開(kāi)發(fā)和經(jīng)營(yíng)，該項(xiàng)目預(yù)計(jì)總投資額為6000萬(wàn)美元，年產(chǎn)值達(dá)30億人民幣。華油集團(tuán)在新疆、長(zhǎng)慶等地購(gòu)買(mǎi)油田。開(kāi)采石油，只是把總部放在西安高新區(qū)，其真正的意圖不言而喻；香港中華煤氣是香港最大的燃?xì)夤尽Ｔ诔鞘腥細(xì)夥矫婕s有140年的歷史，并且已在武漢、濟(jì)南等30多個(gè)城市投資城市燃?xì)忭?xiàng)目，擁有豐富的燃?xì)夤芾斫?jīng)驗(yàn)。中華煤氣在與西安合作開(kāi)發(fā)燃?xì)馐袌?chǎng)上表現(xiàn)出極大的熱情和誠(chéng)意，其早在2004年就與西安高新區(qū)管委會(huì)在香港簽署合作協(xié)議，將利用天然氣建設(shè)冷氣、電力供應(yīng)等相關(guān)的區(qū)域空調(diào)系統(tǒng)設(shè)施項(xiàng)目，該項(xiàng)目總投資1.3億美元，并公開(kāi)表示將投資1億元人民幣在西安建立天然氣加氣站，為當(dāng)?shù)財(cái)?shù)千輛有雙燃?xì)庵剖降某鲎廛?chē)提供服務(wù)。三家投資方各有千秋，各有所長(zhǎng)，經(jīng)過(guò)多方對(duì)比考察，最終香港中華煤氣有限公司一舉中標(biāo)，成為西安市天然氣總公司的合作伙伴。2005年12月18日香港中華煤氣有限公司與西安市天然氣總公司簽署組建合資公司框架協(xié)議，中華煤氣將參與西安天然氣的經(jīng)營(yíng)和管理。
    2006年12月，香港中華煤氣有限公司與西安市天然氣總公司組建總資本為10億元人民幣的合資公司西安秦華天然氣有限公司。合資公司的投資主體為西安市政府與合作投資者。合資改制前西安市政府一方面通過(guò)財(cái)政撥款將城建資金直接投入到企業(yè)建設(shè)中；另一方面政府授予特種經(jīng)營(yíng)權(quán)，提供相關(guān)政策，由用戶向企業(yè)交納各項(xiàng)政策性收費(fèi)用于城市主體管網(wǎng)和場(chǎng)站的工程建設(shè)。合資改制后合作方香港中華煤氣公司向合資公司一次性注入資金4.9億元，獲得49%的股權(quán)，成為公司另一股東，同時(shí)西安市政府也相應(yīng)的撤出了49%的股權(quán)，保持51%的股權(quán)，新成立的西安秦華天然氣有限公司仍是國(guó)有控股的股份制公司。合資公司擁有西安市城六區(qū)特許經(jīng)營(yíng)權(quán)，主要經(jīng)營(yíng)城市管道天然氣、液化石油氣的供應(yīng)和相關(guān)服務(wù)；燃?xì)庠O(shè)施的生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)、維護(hù)、維修、質(zhì)量控制、技術(shù)服務(wù)、科研開(kāi)發(fā)、管網(wǎng)測(cè)繪、物資貿(mào)易以及燃?xì)忭?xiàng)目的設(shè)計(jì)等。改制工作要保證國(guó)有資產(chǎn)不流失，保證職工生活有保障，保證政企徹底脫鉤，保證企業(yè)改制后有發(fā)展。改制后公司職工和經(jīng)營(yíng)層的經(jīng)理身份得到轉(zhuǎn)換，有利于促進(jìn)公司更好地為百姓搞好服務(wù)工作。但政府對(duì)價(jià)格會(huì)指定相關(guān)規(guī)定：所有天然氣的價(jià)格都采取政府審批、聽(tīng)證的方式監(jiān)管。西安秦華天然氣有限公司成為西北地區(qū)首家引進(jìn)外資、改制重組的大型城市燃?xì)馄髽I(yè)。
5 改制后企業(yè)的經(jīng)營(yíng)模式
    改制前的西安市天然氣總公司屬于公用事業(yè)行業(yè)的國(guó)有企業(yè)，多年來(lái)一直依靠政策扶持，政府為了保護(hù)環(huán)境而限制燃煤的使用，大力宣傳推廣天然氣的應(yīng)用；通過(guò)行政法規(guī)等形式向廣大燃?xì)庥脩粽魇展W(wǎng)建設(shè)費(fèi)和燃?xì)獬跹b費(fèi)，以極低的成本為企業(yè)籌集到大量建設(shè)資金；并且不用和上游長(zhǎng)輸管道企業(yè)簽署照付不議合同，將季節(jié)調(diào)峰壓力轉(zhuǎn)移至上游企業(yè)，極大的降低了成本；通過(guò)政府補(bǔ)貼保持與其它能源的價(jià)格優(yōu)勢(shì)。在政府的溫暖懷抱中企業(yè)缺乏自主經(jīng)營(yíng)能力，完全按照上級(jí)部門(mén)下達(dá)的政策指令來(lái)完成任務(wù)，其主要管理人員也是行政指派，不用對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)效益、服務(wù)質(zhì)量等指標(biāo)承擔(dān)全部負(fù)責(zé)。多種因素造成國(guó)有企業(yè)多年來(lái)連年虧損。效益低下，服務(wù)質(zhì)量不高，公眾形象較差。2006年企業(yè)虧損1000萬(wàn)元，客戶滿意度僅為48%。
    2006年12月18日西安秦華天然氣有限公司正式掛牌成立，改制后成立的合資公司改變了原來(lái)國(guó)企的經(jīng)營(yíng)模式，實(shí)現(xiàn)了：
    (1) 理順了產(chǎn)權(quán)關(guān)系。通過(guò)改革，使企業(yè)與政府之間，母公司與下屬實(shí)體之間不再是行政管理關(guān)系，而是資產(chǎn)隸屬關(guān)系。所有權(quán)歸投資者，經(jīng)營(yíng)權(quán)歸企業(yè)，實(shí)現(xiàn)了兩權(quán)分離。
    (2) 實(shí)現(xiàn)了政企分開(kāi)。政府僅僅是出資者，依法享有投資者的有關(guān)權(quán)利，包括獲得投資收益(承擔(dān)政策性虧損)的權(quán)利；企業(yè)以其擁有的全部法人財(cái)產(chǎn)權(quán)依法自主經(jīng)營(yíng)，保持資產(chǎn)保值增值，而不再充當(dāng)政府的分支機(jī)構(gòu)。
    (3) 建立了新型法人治理結(jié)構(gòu)。形成董事會(huì)對(duì)重大問(wèn)題統(tǒng)一決策、監(jiān)事會(huì)實(shí)施有效監(jiān)督、總經(jīng)理組織實(shí)施的高效運(yùn)行機(jī)制。
    企業(yè)實(shí)現(xiàn)自主經(jīng)營(yíng)自負(fù)盈虧，同時(shí)意味著企業(yè)離開(kāi)了政府扶持，失去了政策優(yōu)勢(shì)。沒(méi)有了價(jià)格補(bǔ)貼，同時(shí)用戶對(duì)企業(yè)的要求越來(lái)越高，外部的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境越來(lái)越惡劣，內(nèi)部的國(guó)企組織架構(gòu)、業(yè)務(wù)流程不能適應(yīng)合資公司的運(yùn)營(yíng)模式，剛成立的合資公司面臨嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。為了適應(yīng)環(huán)境改變，盡快完成改制轉(zhuǎn)型，企業(yè)必須進(jìn)行大刀闊斧的根本性變革。
6 改制后企業(yè)內(nèi)部變革
    改制后企業(yè)內(nèi)外環(huán)境都發(fā)生了翻天覆地的變化，內(nèi)部原有運(yùn)營(yíng)模式已無(wú)法適應(yīng)外部日益激烈的競(jìng)爭(zhēng)，企業(yè)變革迫在眉睫、勢(shì)在必行。
首先改變的是企業(yè)組織架構(gòu)，西安市天然氣總公司改制前采用直線職能制的組織結(jié)構(gòu)，設(shè)有多個(gè)職能部門(mén)，下轄數(shù)個(gè)基層單位，如圖1所示。
 
由圖1我們可以看出，西安市天然氣總公司的組織機(jī)構(gòu)設(shè)置采用了傳統(tǒng)的高聳型直線職能制，以“職能”為中心設(shè)置部門(mén)，管理層級(jí)較多，信息縱向傳達(dá)速度慢，易失真，增加了企業(yè)內(nèi)部交易成本；部門(mén)設(shè)置較多，且各部門(mén)之間職責(zé)重疊，分工銜接不清，容易造成職責(zé)不清和灰色地帶現(xiàn)象，影響工作效率。各個(gè)部門(mén)之間不能實(shí)現(xiàn)信息共享，使得公司整體對(duì)外部市場(chǎng)的變化反應(yīng)遲鈍。
架構(gòu)重組后的部門(mén)設(shè)置以“使客戶滿意的流程”為中心，把同類(lèi)業(yè)務(wù)整合到一起，這樣可以強(qiáng)化專(zhuān)業(yè)化管理，優(yōu)化專(zhuān)業(yè)技術(shù)；優(yōu)化人力資源，減少勞動(dòng)定員，避免同一專(zhuān)業(yè)崗位工作忙閑不均的問(wèn)題；減少開(kāi)資。降低消耗。提高極具設(shè)備、原材料、能源、技術(shù)等各種資源的綜合利用水平。重組后的西安秦華天然氣有限公司組織結(jié)構(gòu)圖如圖2所示。
 
    由圖2可以看出，企業(yè)改制后的組織結(jié)構(gòu)趨于扁平化，實(shí)現(xiàn)三層架構(gòu)：高層決策層、中層管理層、基層操作層，通過(guò)將日常管理職能賦予中層管理層。與傳統(tǒng)的層級(jí)管理相比，企業(yè)定員、管理層次都明顯減少。企業(yè)內(nèi)部信息傳遞溝通更加快捷準(zhǔn)確。并節(jié)約了大量管理費(fèi)用。
    在合理的組織架構(gòu)基礎(chǔ)上，企業(yè)打破了原來(lái)的領(lǐng)導(dǎo)干部任命制度，實(shí)行管理人員聘任制度，全員定崗定編，競(jìng)爭(zhēng)上崗，績(jī)效考核，末位淘汰。完善激勵(lì)機(jī)制，實(shí)現(xiàn)能者上，庸者下，最大限度調(diào)動(dòng)員工的積極性和創(chuàng)造性，盤(pán)活人力資源，降低用工成本。
    企業(yè)內(nèi)部實(shí)行目標(biāo)管理，明確各級(jí)管理人員的責(zé)權(quán)利，建立相配套的激勵(lì)約束機(jī)制和績(jī)效考核體系，使公司各級(jí)管理人員在公司制度約束下，充分發(fā)揮自身的優(yōu)勢(shì)，完成績(jī)效目標(biāo)，從而使公司和個(gè)人都得到各自應(yīng)得的利益。
    適應(yīng)新的組織結(jié)構(gòu)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)流程再造。改制前的分工模式將企業(yè)業(yè)務(wù)流程人為的分解為一個(gè)個(gè)專(zhuān)門(mén)化的“任務(wù)”，在企業(yè)內(nèi)部形成一個(gè)個(gè)“職能堡壘”，嚴(yán)重阻礙了企業(yè)面向客戶，使企業(yè)不能適應(yīng)迅速變化的市場(chǎng)環(huán)境。改制后企業(yè)對(duì)所有業(yè)務(wù)流程進(jìn)行了重新設(shè)置再造，能取消的取消、需合并的合并、應(yīng)優(yōu)化的優(yōu)化，拋棄原有的定向思維模式，再造業(yè)務(wù)流程，使得所有流程都以客戶為中心，最大限度的方便客戶、為客戶創(chuàng)造價(jià)值。
    企業(yè)經(jīng)過(guò)架構(gòu)重組、目標(biāo)管理、流程再造等多方面的內(nèi)部變革，最終形成一套以流程為導(dǎo)向、面向客戶的扁平化的組織結(jié)構(gòu)體系和管理模式。
7 結(jié)束語(yǔ)
    改制后西安秦華天然氣有限公司充分利用西安市天然氣總公司奠定的良好基礎(chǔ)和優(yōu)越條件，秉承和發(fā)揚(yáng)了中華煤氣優(yōu)秀企業(yè)文化和管理經(jīng)驗(yàn)。改制后合資公司全力推進(jìn)企業(yè)管理創(chuàng)新、機(jī)制創(chuàng)新工作，改制當(dāng)年就扭虧了連年虧損的局面，第二年企業(yè)創(chuàng)造利潤(rùn)5000余萬(wàn)元，2009年企業(yè)盈利9300余萬(wàn)元，不但不要政府的虧損補(bǔ)貼還成為西安市的利稅大戶。改制后公司職工觀念得到轉(zhuǎn)變。大力推行以客為尊的優(yōu)質(zhì)服務(wù)理念，大大提高了服務(wù)質(zhì)量，得到了廣大市民的一致好評(píng)。合資改制后的西安秦華天然氣有限公司在經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益上都有明顯改善，為企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)的可持續(xù)發(fā)展邁出了堅(jiān)實(shí)的一步。
參考文獻(xiàn)
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(本文作者：鄭瑾 西安秦華天然氣有限公司 710075)