加強風險管理，促進目標實現(xiàn)——深圳燃氣集團全面風險管理策略與實踐

摘 要

摘要：企業(yè)作為市場經(jīng)濟微觀主體，時刻都會面臨著風險。如何在充滿風險的環(huán)境下保持可持續(xù)發(fā)展是每個企業(yè)管理者所思考的問題。本文介紹了全面風險管理的內(nèi)涵與方法研究，并以深圳
摘要：企業(yè)作為市場經(jīng)濟微觀主體，時刻都會面臨著風險。如何在充滿風險的環(huán)境下保持可持續(xù)發(fā)展是每個企業(yè)管理者所思考的問題。本文介紹了全面風險管理的內(nèi)涵與方法研究，并以深圳燃氣集團為例，闡述了實施風險管理的策略與實踐，指出在燃氣行業(yè)進行風險管理的重要意義。
關鍵詞：全面風險管理；內(nèi)部控制；深圳燃氣
   企業(yè)作為市場經(jīng)濟微觀主體，時刻都會面臨著風險。如何在充滿風險的環(huán)境下保持可持續(xù)發(fā)展是每個企業(yè)管理者所思考的問題。當前，受到美國經(jīng)濟危機和其他因素影響，國內(nèi)外宏觀經(jīng)濟運行的不穩(wěn)定性加劇，全面風險管理的重要性進一步得到顯現(xiàn)。2006年國務院國資委出臺了《中央企業(yè)全面風險管理指引》，2008年五部委(財政部、銀監(jiān)會、證監(jiān)會、審計署、保監(jiān)會)聯(lián)合出臺了中國版的薩班斯法案《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》，2010年《內(nèi)部控制基本規(guī)范》配套指引在今年的1月1日起上市公司實施?？梢钥闯?，《內(nèi)部控制基本規(guī)范》的出臺正式拉開了我國全面、系統(tǒng)完善企業(yè)內(nèi)控制度，強化風險管理意識的序幕，具有相當積極的意義。
　一、全面風險管理的內(nèi)涵：
　(一) 管理什么？在沒有實施全面風險管理工作前，風險常常有企業(yè)內(nèi)不同的部門或人員獨立應對，管理層沒有完全顧及由不同的部門或人員分別處理的各種風險之間的相互影響，同時沒有根據(jù)風險動態(tài)和可變特性及時調(diào)整應對策略，有效識別風險。因此企業(yè)要有效實施風險管理，保持持續(xù)發(fā)展態(tài)勢，增強創(chuàng)造價值的能力，需要綜合方法，調(diào)整企業(yè)的風險偏好和戰(zhàn)略，加強風險應對決策，降低經(jīng)營性意外和損失，識別和管理多重和跨企業(yè)的風險，抓住機遇，實現(xiàn)企業(yè)的總體經(jīng)營目標。
　(二) 怎么管理？全面風險管理要有效融入在企業(yè)管理的每個環(huán)節(jié)，有效嵌入企業(yè)的內(nèi)部控制系統(tǒng)中，并對其他內(nèi)部控制作出響應，需要開展四個步驟的管理程序，同時四個步驟的管理程序要覆蓋整個企業(yè)，企業(yè)全員參與并在企業(yè)的各層面得以執(zhí)行。(1)是識別風險； (2)是對主要風險進行評估；(3)是確定風險評級和應對計劃；(4)是風險監(jiān)察。
　二、深圳燃氣全面風險管理實踐
　深圳燃氣組建于1996年，以“安全供氣，優(yōu)質(zhì)服務”為宗旨，多年來一直保持穩(wěn)健發(fā)展態(tài)勢，資產(chǎn)總額從1996年的6.1億元蛋J2010年9月73.57億元，歸屬母公司凈利潤由1996年的2237萬元到2010年9月26900萬元，燃氣用戶數(shù)突破100萬戶，已建成天然氣次高壓管網(wǎng)205公里，中壓管道2500多公里。公司資產(chǎn)安全增值、效益不斷提高、公司規(guī)模不斷擴大，與公司科學的法人治理結構，健全的管理制度和有效的執(zhí)行力密切相關。如今西氣東輸二線天然氣到來，集團正向清潔能源運營商邁進，進一步規(guī)范公司管理，落實制度文化，提高防范風險的控制能力是集團公司經(jīng)營中重點內(nèi)容之一。
　全面風險管理在國內(nèi)來說還是一個比較嶄新的概念，如何圍繞深圳燃氣總體經(jīng)營目標，突出“安全供氣”核心，培育積極進取，穩(wěn)健經(jīng)營的風險管理體系，建立出一套有行業(yè)特色的風險管理文化，有效化解來自外部、內(nèi)部風險影響，是深圳燃氣開展風險管理過程中圍繞的建設目標。集團公司領導高度重視，公司各部門、各分子公司積極配合。經(jīng)過一年多的摸索與嘗試，深圳燃氣完成了風險識別工作，建立了特色的“深圳燃氣風險庫”，評價出前十大重大風險制定風險策略和解決方案，完成了2009年度燃氣集團首份《全面風險管理報告》。
　 (一) 完善公司內(nèi)部控制體系
　內(nèi)部控制系統(tǒng)包括兩個因素，分別是控制環(huán)境和控制制度與流程。
　1、控制環(huán)境方面
　控制環(huán)境是企業(yè)對于內(nèi)部控制的態(tài)度及內(nèi)部控制意識，代表整個企業(yè)對于內(nèi)部控制的價值觀，是內(nèi)部控制體系中最重要的一個因素。集團公司從2004年改制到2009年公司整體上市，法人治理結構不斷完善，構建了由股東大會、董事會、監(jiān)事會和公司管理層組成的公司治理架構，形成了權力機構、決策機構、監(jiān)督機構和執(zhí)行機構之間權責明確、運作規(guī)范的相互協(xié)調(diào)和相互制衡的運行機制。集團公司本部設有10個職能機構，從安全管理、人力資源管理、財務管理、內(nèi)部審計等方面形成了～套完整而有效的集團內(nèi)控組織體系，為實現(xiàn)城市清潔能源運營商的目標提供了有力的保障。
　2、控制制度與流程
　控制制度及流程是融入企業(yè)運營中的具體的內(nèi)部控制，其設計的目的在于盡可能確保業(yè)務行為是有序且有效。
　2008年，深圳燃氣成立了內(nèi)控體系建設項目領導小組，對部分重要流程進行梳理和完善。2009年，根據(jù)《企業(yè)內(nèi)控控制基本規(guī)范》和上交所的相關具體指引，從公司層面和業(yè)務層面進行了內(nèi)控體系的建設和完善。公司層面主要從公司內(nèi)部控制環(huán)境狀況、運營風險的評估、管理控制活動等方面進行評價，共評估出公司層面的關鍵內(nèi)部控制點70個，對由于業(yè)務發(fā)生的變化可能存在的控制缺陷提出10條管理建議，從公司層面構建一個良好的、有效的內(nèi)部控制架構；業(yè)務流程層面內(nèi)容，主要對集團及下屬6家子公司的資金資產(chǎn)、客戶服務、信息技術、人力資源、建設項目、管網(wǎng)維護等業(yè)務流程開展梳理工作，評估共識別出內(nèi)部控制點位762個，其中關鍵控制點519個，對于一般和關鍵的控制點確定了流程控制頻率，控制責任人等內(nèi)容，編制了內(nèi)部控制文檔、穿行測試文檔和風險控制矩陣，確保內(nèi)控缺陷得到及時修正和完善，堵塞管理漏洞和操作風險。
　對照《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》的規(guī)范要求，編制出臺《深圳市燃氣集團股份有限公司內(nèi)控手冊(一)》，手冊涵蓋公司12個業(yè)務流程，為業(yè)務正確操作、把握風險控制提供了依據(jù)。對于內(nèi)控評估中發(fā)現(xiàn)控制缺陷的地方，公司陸續(xù)在完善管理辦法、優(yōu)化業(yè)務流程。進一步規(guī)范《合同履行情況調(diào)查表》及《合同履行情況跟蹤表》填報工作，完善出臺了《突發(fā)事件應急預案制度》、《資金管理辦法》、《財務會計信息管理制度》、《信息收集管理暫行規(guī)定》、《國際互聯(lián)網(wǎng)站管理辦法》等管理制度。為全面風險管理打下來良好的根基。
　 (二) 開展全面風險管理工作
　1、成立組織，推動風險管理
　2009年8月，集團公司正式啟動全面風險管理工作，成立了董事長任委員會主任，總裁任副主任，監(jiān)事會主席及副總裁為成員的全面風險管理委員會，領導和推動風險管理各項工作。同時成立了全面風險管理辦公室，由集團副總裁兼財務總監(jiān)擔任組長，組員主要由審計部、計財部、總經(jīng)理辦公室及中介咨詢機構的相關人員組成，具體負責全面風險管理工作。
　2、識別風險，建立風險庫
　風險辦公室通過對集團本部及下屬子公司的高級管理人員的訪談或問卷調(diào)查，充分了解公司面臨著來自外部和內(nèi)部的風險，集體討論可能的風險領域，認定核心風險，建立起深圳燃氣的風險數(shù)據(jù)庫，風險歸類為戰(zhàn)略、安全、運營、市場、財務與合規(guī)六個方面，共131項風險。
　3、對主要風險進行風險評估，評估出10項重大風險
　風險辦結合集團公司的實際情況和評價風險間的相互依存關系，從風險發(fā)生的可能性和風險影響程度兩個方面，多次討論，最后制定了深圳燃氣風險評估標準，組織中層以上管理人員的對主要風險進行評估，評估結果再提交到公司高層集體討論，最終評估出集團公司2009年面臨的10大風險。其中確定了管網(wǎng)安全、信息系統(tǒng)規(guī)劃和管理延續(xù)性三個重大風險。確定了西氣東輸二線合同、政府監(jiān)管、股權投資與大型固定資產(chǎn)投資、能源價格波動、采購與銷售不匹配、氣源中斷供氣、石油氣市場萎縮的7個其他重要風險。
　4、制定解決方案，持續(xù)監(jiān)控
　深圳燃氣的管理層對評估出來的關鍵性10大風險，根據(jù)風險程度的高低，選擇了有風險規(guī)避、風險應對、風險轉移等策略，風險辦根據(jù)管理層定下的策略，與責任部門/分公司一道提出解決風險方案，提交到管理層審定后跟蹤落實，做到每年持續(xù)識別、評估、監(jiān)控風險。
　(三) 建立財務風險預警機制
　在全面風險管理中，任何風險事件的影響，最終都會對企業(yè)的財務狀況產(chǎn)生直接影響，深圳燃氣2010年2月建立了《燃氣集團財務風險預警系統(tǒng)建設方案》，重點對償債風險、投資風險、營運風險和盈利能力風險進行管理和監(jiān)控，每類風險選擇了若干最具代表性的定量和定性預警指標，定量指標包括資產(chǎn)負債率、投資回報率、凈資產(chǎn)收益率、銷售毛利率，定性指標包括安全事故損失大小、法律訴訟金額、投資環(huán)境評價等按照指標嚴重程度分為綠色、黃色、橙色和紅色四個標志，綠色表示風險指標在安全范圍，當出現(xiàn)兩個紅色表示指標時，反映的危險程度很高，需要及時向總會計師、財務總監(jiān)、總裁、董事長報告?！斗桨浮穲?zhí)行不僅讓公司管理者及時了解和掌握財務管理狀況，也對公司關鍵風險起到及時預警和有效控制的作用。
　(四) 持續(xù)管理，不斷完善鞏固。
　風險是市場經(jīng)濟的靈魂，無時不在、無處不在的。作為市場經(jīng)濟的參與者，要達到以不變應萬變，需要建立持續(xù)風險管理機制，持續(xù)識別風險因素，調(diào)整風險策略和控制措施。今年11月，財務部門對去年風險庫里131項風險按內(nèi)容進行責任部門歸類，列出相關責任部門及單位關注和管理的風險，采取問卷調(diào)查方式發(fā)到各部門、各單位負責人。收回的調(diào)查問卷將收集到責任單位對風險的最新評價，通過識別、評估出新增的風險因素，制定風險應對策略，將其影響降至最低，為公司健康發(fā)展提供保障。每年公司審計部門也通過風險導向?qū)徲嫼驮u價，以評價促提高，在持續(xù)風險管理上發(fā)揮公司風險管理的第三道“防線”作用。
　三、風險管理的幾種技術方法
　既然風險無時不在、無時不在，需要對其進行有效管理，目前風險管理主要有以下四種技術方法：
　1、風險坐標圖法。
　風險坐標圖法就是把風險發(fā)生可能性的高低、風險發(fā)生后對目標的影響程度，作為兩個維度繪制在同一個平面上(即繪制成直角坐標系)。對風險發(fā)生可能性的高低、風險對目標影響程度的評估又分為定性、定量等方法。定性方法相對比較簡單，可以直接運用定性術語描述發(fā)生的可能性的高低以及對目標影響程度。如“極低”、“低”、“中等”、“高”、“極高”等。定量方法是對風險發(fā)生可能性的高低、風險對目標影響程度用具有實際意義的數(shù)量描述，如對風險發(fā)生可能性的高低用概率來表示，對目標影響程度用損失金額來表示。深圳燃氣采取的定量和定性相結合的坐標圖法評估出的重大風險。
　2、關鍵風險指標管理
　由于“燃氣”的易燃易爆特性，對深圳燃氣來說安全風險是一直存在的而且是高度管理和監(jiān)控。分析一項安全風險事件發(fā)生可能有多種成因，但關鍵成因往往只有幾種。因此非常有必要對引起風險事件發(fā)生的關鍵成因指標進行管理。以易燃易爆危險品儲存容器泄漏引發(fā)爆炸的管理為例。容器泄漏的成因有：使用時間過長、日常維護不夠、人為破壞、氣候變化等因素，但容器使用時間過長是關鍵成因。如容器使用最高期限為50年，操作人員發(fā)現(xiàn)當使用時間超過45年后，則易發(fā)生泄漏。那么可以設定“45年”即為關鍵風險指標。一旦使用時間接近或達到“45年”時，發(fā)出預警信息，即采取相應措施，降低泄漏發(fā)生帶來的損失。選擇該方法可以管理單項風險的多個關鍵成因指標，也可以管理影響企業(yè)主要目標實現(xiàn)的多個主要風險。如安全技術、資產(chǎn)管理方面的環(huán)節(jié)。
　3、壓力測試
　壓力測試是指在極端情景下，分析評估風險管理模型或內(nèi)控流程的有效性，發(fā)現(xiàn)問題，制定改進措施的方法，目的是防止出現(xiàn)重大損失事件。假設可能會發(fā)生非正常情況極端情景。發(fā)生概率很小，而一旦發(fā)生，后果十分嚴重的事情?？梢钥紤]本企業(yè)或與本企業(yè)類似的其他企業(yè)出現(xiàn)過的歷史教訓，也可以考慮歷史上不曾出現(xiàn)，但將來可能會出現(xiàn)的事情。以澳大利亞25年照付不議合同為例，由于國外信用管理非常嚴格，除了發(fā)生極端情景一般不會發(fā)生違約停止出售天然氣行為。公司只需“常規(guī)的風險管理策略和控制流程”，采用壓力測試，是假設澳大利亞供應商將來發(fā)生了極端情景，出現(xiàn)無法按時供氣的違約下將會對城市燃氣供應、公司價值毀損造成重大損失。而如果采用常規(guī)的風險策略是不能有效防止極端情景帶來的重大損失。因此公司除了采取了嚴格履行合同以外，進一步擴大天然氣現(xiàn)貨采購渠道和裝備，加快管網(wǎng)、天然氣儲備建設等措施，確保安全供氣。
　四、風險控制的幾種管理措施
　1、制定科學合理的風險應對策略，具體包括風險承受、風險規(guī)避、風險轉移、風險分擔、風險降低等控制措施。深圳燃氣根據(jù)2009年重大風險的具體特征，圍繞自身發(fā)展戰(zhàn)略，確定風險管理所需人力和財力資源的配置，選擇了系列風險管理策略；如：公司評估出的重大風險-管網(wǎng)安全：該風險在于管網(wǎng)穿越城市道路，一旦發(fā)生燃氣事故將產(chǎn)生嚴重破壞；城市化進程中第三方破壞時有發(fā)生，公司對此來自外部的控制措施和手段相對有限；異地部分投資企業(yè)安全人員配置有限，未能有效執(zhí)行集團安全管理要求。對于這種內(nèi)控設計及執(zhí)行的有效性皆有提升空間的風險，深圳燃氣采取風險控制、風險補償與風險轉移相結合的風險管理策略。具體控制措施包括有公司加強了監(jiān)督的力度以及員工在安全意識方面的培訓教育，確保安全管理方面的制度能夠切實有效的執(zhí)行；公司制作了燃氣安全的公益廣告，通過電視、地鐵、小區(qū)送電影等方式向居民、用氣單位、第3方施工單位等群體宣傳燃氣相關安全知識，提高燃氣安全認識；公司還加大了對異地公司安全資源配置，購買了財產(chǎn)保險，增加安全專業(yè)技術人員、檢查專用設備等，調(diào)整安全檢查模式，制定了異地公司安全管理模式，將公司本部的安全管理方法和安全技術標準復制到各異地公司。
　2、控制活動。
　根據(jù)風險應對策略采取相應的內(nèi)部控制措施，將風險控制在可承受度以內(nèi)。具體控制措施有：
　(1) 不相容職務分離控制。如不得由一人辦理貨幣資金業(yè)務全過程；不得由同一部門或個人辦理合同業(yè)務全過程；不得有同一部門或個人辦理固定資產(chǎn)采購全過程；不得由同一部門或個人辦理投資業(yè)務全過程，直系親屬“回避”等。目前集團重新梳理了部門各崗位職責，將不相容職務分離控制原則融入在崗位體系里。
　(2) 授權審批控制，指辦理各項經(jīng)濟業(yè)務是，必須經(jīng)過規(guī)定程序的授權審批。
　(3) 會計系統(tǒng)控制，指通過對會計主體所發(fā)生各項能用貨幣計量的經(jīng)濟業(yè)務進行記錄、歸集、分類、編報等進行控制。
　(4) 財產(chǎn)保護控制，指為了確保公司財產(chǎn)物價安全、完整所采用的各種方法和措施。
　(5) 預算控制，將企業(yè)的經(jīng)營目標轉化為各部門、各個崗位以致個人的具體行為目標，從根本保證企業(yè)目標的實現(xiàn)。
　(6) 運營分析控制，通過建立運營分析比較，發(fā)現(xiàn)問題，及時采措施改進。
　(7) 績效考評控制，是對公司或個人占用、使用、管理以配置資源的效果進行評價，給予激勵機制提高管理。
　(8) 重大風險預警機制和突發(fā)事件應急處理機制。
　五、持續(xù)風險管理工作面對的挑戰(zhàn)
　雖然全面風險管理能促進企業(yè)實現(xiàn)經(jīng)營目標實現(xiàn)，減少風險對利益相關者的影響，但在實施管理過程中存在挑戰(zhàn)：
　1、有效識別風險。風險管理最大的問題是沒有識別出潛在的威脅，目前在實施風險管理時，管理人員會受到個人專業(yè)知識、經(jīng)驗的制約，識別不出公司潛在的風險，疏漏了發(fā)生頻率不高但發(fā)生時會產(chǎn)生很大影響主要風險。
　2、成本效益平衡。全面風險管理就是用全面方法將風險管理意識融入到每一個環(huán)節(jié)、每一個部門、每一級單位中。實施時需要考慮實施成本和預期效益，當某些風險控制會影響工作效率時，是繼續(xù)實施還是不再控制，如何去判斷某些控制對公司整體的影響是實施時一個挑戰(zhàn)。
　深圳燃氣從組建到現(xiàn)在將近15年，一直保持著穩(wěn)健發(fā)展的態(tài)勢，究其原因，主要在于公司有著合理的法人治理結構，有著良好的控制環(huán)境，有著完善的內(nèi)部控制體系，有著和諧的企業(yè)文化，有著燃氣行業(yè)特有的風險管理意識，有著先進的安全和信息管理技術，有著穩(wěn)健的財務支持……這些都是深圳燃氣發(fā)展中應對經(jīng)營環(huán)境不斷變化有效化解風險的關鍵。隨著世界經(jīng)濟協(xié)同效應逐步顯現(xiàn)，未來的經(jīng)濟環(huán)境更加復雜、多變，要把風險對公司目標的影響將到最低，要在風險中把握商機，更需要持續(xù)的全面風險管理來促進公司目標實現(xiàn)！
 
(本文作者：黃慧紅 深圳市燃氣集團股份有限公司)