摘要：本文著重闡述了跨區(qū)域集團(tuán)化企業(yè)集中管控下的倉(cāng)儲(chǔ)與庫(kù)存管理，通過優(yōu)化庫(kù)存選址，完善配送網(wǎng)絡(luò)，構(gòu)建區(qū)域配送中心在內(nèi)的遍布全國(guó)的配送網(wǎng)絡(luò)，提供高效快捷的物資配送服務(wù)。通過供應(yīng)商管理庫(kù)存，有效降低庫(kù)存成本，保證物資供應(yīng)。

關(guān)鍵詞：集團(tuán)化企業(yè)；集中管控；庫(kù)存；倉(cāng)儲(chǔ)管理

隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化、市場(chǎng)國(guó)際化和電子商務(wù)的發(fā)展，企業(yè)所處的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境發(fā)生了根本性的改變。市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)已由原來的有形產(chǎn)品、服務(wù)的競(jìng)爭(zhēng)轉(zhuǎn)向無形的文化技術(shù)品牌的競(jìng)爭(zhēng)，由單個(gè)企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)轉(zhuǎn)向企業(yè)集團(tuán)與企業(yè)之間形成的供應(yīng)鏈之間的競(jìng)爭(zhēng)。成功地實(shí)施集團(tuán)供應(yīng)鏈管理，使供應(yīng)鏈管理真正成為集團(tuán)化公司有競(jìng)爭(zhēng)力的武器，就要拋棄傳統(tǒng)的管理思想，把集團(tuán)內(nèi)部各節(jié)點(diǎn)企業(yè)之間的各種業(yè)務(wù)看做一個(gè)整體功能過程，形成整合供應(yīng)鏈管控體系。通過信息和現(xiàn)代管理技術(shù)，將集團(tuán)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過程中有關(guān)的人、技術(shù)、經(jīng)營(yíng)管理三要素有機(jī)地集成并優(yōu)化運(yùn)行。通過對(duì)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過程的物流、管理過程的信息流和決策過程的決策流進(jìn)行有效地控制和協(xié)調(diào)，將集團(tuán)內(nèi)部的供應(yīng)鏈與集團(tuán)外部的供應(yīng)鏈有機(jī)地集成起來進(jìn)行管理，達(dá)到全局動(dòng)態(tài)最優(yōu)目標(biāo)，以適應(yīng)在新的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下市場(chǎng)對(duì)生產(chǎn)和管理過程提出的高質(zhì)量、高柔性和低成本的要求。

    跨區(qū)域集團(tuán)化企業(yè)通過設(shè)立物資采購(gòu)專業(yè)公司，根據(jù)客戶需求，優(yōu)化庫(kù)存選址，完善配送網(wǎng)絡(luò)，構(gòu)建區(qū)域配送中心在內(nèi)的遍布全國(guó)的配送網(wǎng)絡(luò)，提供高效快捷的物資配送服務(wù)。建設(shè)完善、先進(jìn)的硬件設(shè)施，培養(yǎng)專業(yè)化的倉(cāng)儲(chǔ)物流團(tuán)隊(duì)，積極響應(yīng)客戶需求，提供一流的倉(cāng)儲(chǔ)物流服務(wù)。通過科學(xué)方法，跨區(qū)域集團(tuán)化企業(yè)將所控股的各成員企業(yè)的倉(cāng)儲(chǔ)服務(wù)機(jī)構(gòu)作為前臺(tái)“超市”，將各區(qū)域配送中心打造成“區(qū)域物流中心”，將集團(tuán)化企業(yè)配送網(wǎng)絡(luò)打造成專用物資的“沃爾瑪”連鎖模式，為了規(guī)避庫(kù)存量過大(增加倉(cāng)庫(kù)面積和庫(kù)存保管費(fèi)用，從而提高了產(chǎn)品成本；占用大量的流動(dòng)資金，造成資金呆滯，既加重了貨款利息等負(fù)擔(dān)，又會(huì)影響資金的時(shí)間價(jià)值和機(jī)會(huì)收益；造成產(chǎn)成品和原材料的有形損耗和無形損耗；造成企業(yè)資源的大量閑置，影響其合理配置和優(yōu)化；掩蓋了企業(yè)生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)全過程的各種矛盾和問題，不利于企業(yè)提高管理水平)或庫(kù)存量過小(造成服務(wù)水平的下降，影響銷售利潤(rùn)和企業(yè)信譽(yù)；造成生產(chǎn)系統(tǒng)原材料或其他物料供應(yīng)不足，影響生產(chǎn)過程的正常進(jìn)行；使訂貨間隔期縮短，訂貨次數(shù)增加，使訂貨成本提高；影響生產(chǎn)過程的均衡性和裝配時(shí)的成套性)所產(chǎn)生的問題，跨區(qū)域集團(tuán)化企業(yè)配送網(wǎng)絡(luò)各節(jié)點(diǎn)庫(kù)存物資采用VMI、托管等形式，在保證企業(yè)生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)需求的前提下，使庫(kù)存量經(jīng)常保持在合理的水平上；掌握庫(kù)存量動(dòng)態(tài)，適時(shí)、適量提出訂貨，避免超儲(chǔ)或缺貨；減少庫(kù)存空間占用，降低庫(kù)存總費(fèi)用；控制庫(kù)存資金占用，加速資金周轉(zhuǎn)。集團(tuán)化企業(yè)物資采購(gòu)專業(yè)公司運(yùn)用信息化手段，依托集團(tuán)供應(yīng)商及配送網(wǎng)絡(luò)資源，將有效解決庫(kù)存成本高、庫(kù)存信息和實(shí)物不能實(shí)現(xiàn)共享，同時(shí)由于工程施工的不確定性變更較多造成多次無效采購(gòu)使大量的物資積壓，形成了嚴(yán)重的資源浪費(fèi)和成本的上升，因需求的不確定性或供應(yīng)商原因造成的時(shí)間成本的增加等問題。

    跨區(qū)域集團(tuán)化企業(yè)將所控股的各成員企業(yè)可通過物資采購(gòu)專業(yè)公司的配送網(wǎng)絡(luò)，采用倉(cāng)儲(chǔ)外包，實(shí)現(xiàn)大宗物資的“零庫(kù)存”，物資采購(gòu)專業(yè)公司因規(guī)模效應(yīng)等原因能以較低的成本和快速反應(yīng)為各成員企業(yè)提供服務(wù)，不僅可以為各成員企業(yè)節(jié)省成本，滿足業(yè)務(wù)目標(biāo)的需求；避免企業(yè)對(duì)未來投資的不確定性；還可以通過“零庫(kù)存”管理獲得一筆現(xiàn)金流，從而解放一部分資源用于其他目的(如戰(zhàn)略投資)；通過倉(cāng)儲(chǔ)外包還能夠避免各成員企業(yè)未來持續(xù)的或大量的資本投入，提升客戶滿意。

    歸根結(jié)底，我們所設(shè)想的倉(cāng)庫(kù)的位置必須能夠滿足一個(gè)最根本的因素就是能夠最快捷、最有效率的為各個(gè)成員企業(yè)提供配送服務(wù)，而這種量化的快捷和效率其實(shí)就是要求我們使得這個(gè)設(shè)想的倉(cāng)庫(kù)所在地能夠保證到各個(gè)成員企業(yè)所在地的運(yùn)輸成本最低，顯然這個(gè)所設(shè)想的地點(diǎn)不可能到任何一個(gè)成員企業(yè)的位置都達(dá)到最優(yōu)，那么我們就要選取一個(gè)最合適的點(diǎn)使得它能夠達(dá)到最優(yōu)條件的個(gè)數(shù)最多。

    為計(jì)算被最小量化的運(yùn)輸成本，按照公式Min TC=V_iR_iD_i，TC即transport cost運(yùn)輸成本。

    其中：V表示各企業(yè)全年采購(gòu)貨物的總量。

    D表示我們所預(yù)定的倉(cāng)庫(kù)所在地到各個(gè)成員企業(yè)之間的距離，這個(gè)距離是我們需要通過計(jì)算獲得的。

R是運(yùn)輸費(fèi)率，根據(jù)公司的行業(yè)特殊性及我們所運(yùn)輸?shù)奈镔Y的質(zhì)量性特征，我們的物資大部分選用公路運(yùn)輸，少部分選擇鐵路運(yùn)輸，無海運(yùn)，根據(jù)實(shí)際工作經(jīng)驗(yàn)總結(jié)并考慮公路運(yùn)輸行業(yè)的內(nèi)部運(yùn)作方式，我們確定運(yùn)輸費(fèi)率為x t/km。

2.2 計(jì)算和

要計(jì)算最小運(yùn)輸成本，除了已知量V和R，我們必須還要知道D值，D值得獲得需要依據(jù)以下這幾個(gè)公式先確定我們?cè)O(shè)定的這個(gè)點(diǎn)的坐標(biāo)值。

 

    經(jīng)過計(jì)算，我們確定了最理想的坐標(biāo)位置，并把它標(biāo)注到地圖上，通過初步的計(jì)算我們確定了一個(gè)范圍，在這個(gè)范圍內(nèi)可以找到一個(gè)合適的點(diǎn)來建立我們的區(qū)域配送中心。我們需要對(duì)入選的城市逐個(gè)分析，結(jié)合各個(gè)成員企業(yè)的實(shí)際情況來確定最后的選址。

    在考慮為什么要建立區(qū)域倉(cāng)庫(kù)的時(shí)候我們的最根本的目標(biāo)是采用最科學(xué)的物流及供應(yīng)鏈的管理模式來直接或間接的平衡持有庫(kù)存或非持有庫(kù)存與迅速可靠的服務(wù)于最終客戶之間的費(fèi)用。

    在實(shí)施管理的最初階段，我們的目標(biāo)是尋找差距，在差距之間架起橋梁，這個(gè)差距是需求和供應(yīng)之間的。對(duì)于需求我們要了解需求的數(shù)量，需求的種類，需求什么樣的產(chǎn)品組合，在什么時(shí)間什么地點(diǎn)被需求。而對(duì)于供給我們要保證能夠在最佳的時(shí)間，用最佳的方式和手段達(dá)到目的。這是一種理想化的模式，然而在實(shí)施的過程中存在的各種各樣的客觀條件的限制會(huì)導(dǎo)致需求與供給之間不能很好的契合，進(jìn)而導(dǎo)致了各項(xiàng)費(fèi)用的增加。我們擬建立區(qū)域倉(cāng)庫(kù)并試圖引進(jìn)供應(yīng)商管理庫(kù)存(VMI)的運(yùn)作方式結(jié)合連續(xù)補(bǔ)貨技術(shù)(CRP)是為了更好地在供給與需求之間架好橋梁，統(tǒng)一集中的管理好庫(kù)存并做好配送工作把不該發(fā)生的費(fèi)用降到最低點(diǎn)。

    供應(yīng)商管理庫(kù)存技術(shù)不同于常規(guī)物流方式：不是買方，而是由供應(yīng)方管理買方的庫(kù)存，這是一種降低物流成本和壓縮庫(kù)存的供應(yīng)鏈管理技術(shù)。針對(duì)不同的商品，供應(yīng)商管理庫(kù)存技術(shù)關(guān)注以最有效率的方法補(bǔ)貨，不采用常規(guī)的手工商品訂購(gòu)單據(jù)作業(yè)。取而代之的是，利用數(shù)據(jù)庫(kù)和信息處理技術(shù)，保證實(shí)時(shí)監(jiān)測(cè)商品庫(kù)存水平、預(yù)測(cè)商品流量，有效確定什么時(shí)間補(bǔ)貨以及補(bǔ)多少，從而避免斷貨。

    供應(yīng)商管理庫(kù)存結(jié)合連續(xù)補(bǔ)貨可以提高存貨周轉(zhuǎn)率，從供應(yīng)鏈總體角度，降低存貨水平，減少斷貨機(jī)率，提升客戶服務(wù)水平，提高倉(cāng)庫(kù)運(yùn)做效率，促進(jìn)商務(wù)伙伴合作。提高商品庫(kù)存可得性，提高銷售額，提升用戶服務(wù)水平，增加毛利，提高供貨商的生產(chǎn)穩(wěn)定性。

    假設(shè)供應(yīng)鏈上各節(jié)點(diǎn)充斥存貨，消費(fèi)者就永遠(yuǎn)不會(huì)面臨缺貨。不幸的是，從資金占用和貨損角度，存貨造成了成本壓力，以存貨保證物流通暢是下下策。大量壓庫(kù)根本不是辦法。

    我們引進(jìn)以VMI為代表的連續(xù)補(bǔ)貨技術(shù)，其主要目的是將供應(yīng)鏈整體存貨水平降到最低限度。VMI使供應(yīng)商和消費(fèi)者同樣受益，VMI主要的好處在于：

    對(duì)于供應(yīng)商來說，

    *通過銷售點(diǎn)數(shù)據(jù)透明化，簡(jiǎn)化了配送預(yù)測(cè)工作；

    *結(jié)合當(dāng)前存貨情況，使促銷工作易于實(shí)施；

    *減少客戶的定貨偏差，減少退貨；

    *需求拉動(dòng)透明化、提高配送效率——以有效補(bǔ)貨避免缺貨；

    對(duì)于消費(fèi)者來講：

    *提高了供貨速度；

    *減少了缺貨；

    *降低了庫(kù)存；

    *將計(jì)劃和定貨工作轉(zhuǎn)移給供應(yīng)商，降低了運(yùn)營(yíng)費(fèi)用：

    *在恰當(dāng)?shù)臅r(shí)間，適量補(bǔ)貨——提升了總體物流績(jī)效；

    *促使供應(yīng)商更專注地提升物流服務(wù)水平

    *跟供應(yīng)商之間有了共同的利益：

    *提高了整體供應(yīng)鏈處理速度；

    *從各自角度，各方更專注于提供更優(yōu)質(zhì)的用戶服務(wù)。避免缺貨，使所有供應(yīng)鏈成員受益；

    *可以確立真正意義上的供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系。

    在實(shí)際的管理上我們可以依據(jù)供應(yīng)商管理庫(kù)存(VMI)技術(shù)和連續(xù)補(bǔ)貨(CRP)結(jié)合的模型：假定由供應(yīng)商管理存貨水平，并負(fù)責(zé)區(qū)域倉(cāng)庫(kù)商品的有效補(bǔ)貨。前提是，成員企業(yè)能夠向供應(yīng)商提供需求預(yù)測(cè)和當(dāng)前存貨水平的信息。

    作為區(qū)域配送中心，我們需要為他們

    *提供區(qū)域倉(cāng)庫(kù)的庫(kù)存水平信息；

    *提供各成員企業(yè)使用物資的預(yù)測(cè)信息；

    作為供應(yīng)商需要：

    *在合適的時(shí)刻生成補(bǔ)貨單；

    *將發(fā)貨信息通知區(qū)域倉(cāng)庫(kù)；

    冰從區(qū)域倉(cāng)庫(kù)取得銷售報(bào)告；

    術(shù)將發(fā)票派送給區(qū)域倉(cāng)庫(kù)。

3.3.1 供應(yīng)商管理庫(kù)存的運(yùn)作過程

    通常在運(yùn)作供應(yīng)商管理庫(kù)存上我們應(yīng)該實(shí)施以下的作業(yè)步驟：

    步驟1：由區(qū)域倉(cāng)庫(kù)向供應(yīng)商提供最新的庫(kù)存信息，信息建議以EDI(Electric Data Interchange)方式傳輸。同時(shí)如果有可能的話還要給供應(yīng)商一份近期的所需要的物資的預(yù)測(cè)報(bào)告，從而確定什么時(shí)候補(bǔ)多少貨。

    步驟2：由供應(yīng)商生成計(jì)劃補(bǔ)貨單。VMI技術(shù)的要點(diǎn)之一就是，供應(yīng)商負(fù)責(zé)補(bǔ)貨單。

    步驟3：應(yīng)該補(bǔ)貨時(shí)，由供應(yīng)商向區(qū)域倉(cāng)庫(kù)派送補(bǔ)貨通知。建議通知也采用電子數(shù)據(jù)傳輸方式，區(qū)域倉(cāng)庫(kù)準(zhǔn)備收貨。

    步驟4：接下來，按部就班地實(shí)施常規(guī)的送貨、收貨和存貨工作。

3.3.2 實(shí)施VMI的管理手段

    在管理上我們所有的行為都是圍繞并服務(wù)于上述這4個(gè)步驟的。

    首先在預(yù)測(cè)管理上我們要為供應(yīng)商提供詳細(xì)準(zhǔn)確的庫(kù)存信息，包括現(xiàn)存?zhèn)}庫(kù)的物資種類，規(guī)格數(shù)量以及進(jìn)貨日期等詳細(xì)信息，這要求倉(cāng)庫(kù)的統(tǒng)計(jì)人員及管理人員有高度的責(zé)任心。建立詳細(xì)準(zhǔn)確的材料明細(xì)賬，做好日常貨物進(jìn)出庫(kù)的登記管理工作，定期進(jìn)行實(shí)地盤點(diǎn)，并定期或不定期的與供應(yīng)商核對(duì)庫(kù)存量，若發(fā)現(xiàn)錯(cuò)誤要及時(shí)溝通，明確責(zé)任，相關(guān)人員各司其責(zé)，把失誤降低到最小水平。

    對(duì)于近期所需物資的預(yù)測(cè)報(bào)告，要求統(tǒng)計(jì)人員能夠及時(shí)與所轄范圍內(nèi)的工程及市場(chǎng)部門溝通，結(jié)合實(shí)際情況并分析歷史數(shù)據(jù)，對(duì)于那些需求相對(duì)穩(wěn)定，沒有太大波動(dòng)的物料，充分考慮采購(gòu)周期，維持一個(gè)基本庫(kù)存，做好采購(gòu)計(jì)劃。而對(duì)于那些需求呈穩(wěn)步增長(zhǎng)的物資，考慮增長(zhǎng)率然后制定采購(gòu)計(jì)劃，最后對(duì)于那些需求不穩(wěn)定并且采購(gòu)周期又短的物資，為應(yīng)對(duì)緊急需求需留夠安全庫(kù)存，編制好JUST-IN-TIME(及時(shí)制)的采購(gòu)計(jì)劃。同時(shí)，還要意識(shí)到任何的預(yù)測(cè)都不可能是完全準(zhǔn)確的，即使作了預(yù)測(cè)依然會(huì)有斷貨的情況出現(xiàn)，因此還要跟各個(gè)部門溝通達(dá)成某種默契，即一個(gè)什么樣的缺貨范圍是被允許的，如出現(xiàn)了這樣的情況應(yīng)該怎么辦，由誰來負(fù)責(zé)任。

    一個(gè)高質(zhì)量的預(yù)測(cè)報(bào)告對(duì)于有效的控制庫(kù)存量及降低倉(cāng)儲(chǔ)成本是非常重要的，這就要求統(tǒng)計(jì)人員高度的責(zé)任心以及溝通的及時(shí)性。在溝通上建議采取EDI的形勢(shì)，若實(shí)際操作中實(shí)施EDI有困難可以利用電話，電子郵件或是傳真等現(xiàn)代化的通訊方式來溝通，總而言之溝通的及時(shí)性是保證預(yù)則準(zhǔn)確的一個(gè)重要的前提條件。

    作為某個(gè)區(qū)域倉(cāng)庫(kù)的統(tǒng)計(jì)人員應(yīng)當(dāng)與其他區(qū)域的統(tǒng)計(jì)人員也有定期或不定期的交流，通過彼此之間信息的互通可以實(shí)現(xiàn)資源的有效協(xié)調(diào)和利用。作為物流中心應(yīng)該綜合各倉(cāng)庫(kù)的預(yù)測(cè)信息，做好信息的歸納分析與總結(jié)，為統(tǒng)一協(xié)調(diào)工作提供量化的依據(jù)。

    對(duì)于供應(yīng)商提供的補(bǔ)貨通知，建議在供應(yīng)商下達(dá)正式的補(bǔ)貨通知之前有一份“預(yù)通知書”，在接到“預(yù)通知書”后作為區(qū)域倉(cāng)庫(kù)要及時(shí)把這一通知口頭傳達(dá)給各成員企業(yè)，從成員企業(yè)處獲得反饋意見，并與預(yù)通知核對(duì)，進(jìn)一步確定所供貨物的準(zhǔn)確數(shù)量和品種。正式的補(bǔ)貨通知下達(dá)之后，區(qū)域倉(cāng)庫(kù)要做好接貨準(zhǔn)備，關(guān)于日常的送貨收貨與存貨工作，需要倉(cāng)庫(kù)管理人員很好的配合供應(yīng)商，在貨到之前做好庫(kù)區(qū)的清理工作，確定堆碼地點(diǎn)及范圍。入庫(kù)的原材料即使所有權(quán)沒有發(fā)生轉(zhuǎn)移，還是屬于供應(yīng)商，也要求倉(cāng)庫(kù)管理人員保證物資經(jīng)過檢驗(yàn)合格后才能入庫(kù)，這樣可以避免貨物進(jìn)庫(kù)后發(fā)生損毀的權(quán)責(zé)糾紛。質(zhì)量檢驗(yàn)應(yīng)當(dāng)由倉(cāng)庫(kù)管理人員協(xié)同質(zhì)量檢驗(yàn)人員及供應(yīng)商同時(shí)完成，然后根據(jù)檢驗(yàn)記錄，產(chǎn)品合格證等為產(chǎn)品登記上賬。利用各種標(biāo)識(shí)或卡片等標(biāo)明物品的規(guī)格和型號(hào)數(shù)量，做到賬卡物一致。

    作為倉(cāng)庫(kù)管理人員要協(xié)同統(tǒng)計(jì)人員根據(jù)產(chǎn)品的情況作好定期的盤點(diǎn)工作，并定期檢查產(chǎn)品的質(zhì)量，采取必要的預(yù)防和糾正措施，發(fā)現(xiàn)問題及時(shí)通報(bào)供應(yīng)商。超期物品要及時(shí)向供應(yīng)商及質(zhì)量檢查部門提出申請(qǐng)，進(jìn)行復(fù)檢，經(jīng)檢驗(yàn)合格標(biāo)明復(fù)檢日期的可以繼續(xù)使用。變質(zhì)，失效或報(bào)廢的物資也要及時(shí)通知供應(yīng)商，做好換，退工作。作為倉(cāng)庫(kù)保管人員還要保證儲(chǔ)存紀(jì)錄的準(zhǔn)確性和更新的及時(shí)性。

1 曲海燕.《集團(tuán)管控和集團(tuán)供應(yīng)鏈管理》.電子工業(yè)出版社，2007：9

2 (英)肯尼斯·萊桑斯(Kenneth Lysons)，邁克爾·吉林厄姆(Michael Gillingham)./著；鞠磊，莫佳憶，胡克文等/譯《采購(gòu)與供應(yīng)鏈管理》(第6版).電子工業(yè)出版社，2004：7

3 Ronald H. Ballous.《Business Logistics Management-Planning，organizing，and controlling the supply chain》.(Fourth edition，Prentice Hall)

 

(本文作者：程小雷 新奧燃?xì)饪毓捎邢薰疚镔Y供應(yīng)協(xié)調(diào)中心 065001)